De dagen van eenmalige verandermanagementinitiatieven zijn voorbij. In plaats van organisatorisch verandermanagement aan te pakken met een doel voor ogen, moeten IT-leiders en hun organisaties nu leven in een omgeving die voortdurend in beweging is.
“In dit tijdperk van continue disruptie mag het doel niet zijn om een organisatie op te bouwen die snel reageert op veranderingen. Het mag ook niet alleen zijn om een organisatie op te bouwen die bijna ongevoelig is voor verstoring”, zegt Kevin Martin, chief research officer bij het Institute for Corporate Productivity (i4cp). “Het doel zou eerder moeten zijn om een organisatie op te bouwen die slaagt via een systemische benadering van managen te midden van verandering.”
Het onderzoek van i4cp onthult zelfs een verband tussen organisaties die klaar zijn voor verandering en prestaties. “Toppresteerders hebben tot drie keer meer kans om verandering als normaal, beheersbaar en een bron van kansen te zien”, zegt Martin. “Low-performance organisaties hebben tot 3,5 keer meer kans om verandering als het tegenovergestelde te zien: overweldigend, vermoeiend of bedreigend.”
Verandering beheersen als organisatie vereist verschuivingen in denkwijze, processen en systemen. Het vereist ook dat IT-leiders en hun teams enkele harde waarheden over het leiden en beheren van verandering onder ogen zien om fouten te voorkomen die gemakkelijker onder het tapijt kunnen worden geveegd in tijden van minder frequente omwenteling.
Verandering gaat over mensen: eerst, als laatste, altijd
Ja, de technologie vordert snel en kan exponentiële veranderingen in het proces mogelijk maken. Maar het mag nooit op de voorbank.
“Je kunt het belang van drie kernelementen bij het uitvoeren van een strategische verandering niet genoeg benadrukken: de cultuur, het leiderschap en het talent van je bedrijf”, zegt Martin. Daarom is het belangrijk om na te gaan of de cultuur de verandering die je zoekt zal ondersteunen of belemmeren en hoe je die problemen kunt aanpakken.
Het gaat niet om uw visie; het gaat om hun waarom
“Leiders hebben de neiging zich te concentreren op de visie van de toekomstige staat en projectteams hebben de neiging zich te concentreren op het delen van hun nieuwe geweldige idee”, zegt Matt Mead, CTO bij SPR Consulting. Maar ze vergeten de reden voor de verandering uit te leggen.
“We hebben bij SPR geconstateerd dat de eerste communicatie over een verandering zich moet richten op: waarom de verandering is gaande’, zegt Mead. “Dit kan worden uitgedrukt in de vorm van vragen: ‘Waarom gebeurt deze verandering?’ en ‘Wat is het risico van niet veranderen?’”
Hoewel CIO’s en bedrijfsleiders vaak de tijd hebben gehad om de grondgedachte en de wijsheid van een initiatief te begrijpen en wat het voor hen persoonlijk zal betekenen, zullen anderen ook wat ruimte nodig hebben om de impact te begrijpen.
“De rest van de organisatie heeft ook tijd nodig om te verwerken, inclusief waarom de verandering nodig is en wat het voor elke persoon betekent”, zegt Wallace. “Dat soort denken moet onderdeel zijn van het veranderplan.”
Verandering gaat gepaard met verlies
“We doen verschrikkelijk werk om de emotionele reis van verandering te begrijpen en te navigeren”, zegt Wanda Wallace, leiderschapscoach en managing partner van Leadership Forum. “Dit is waar leiders slim moeten worden.”
Hoewel sommige mensen het misschien verwelkomen, “gaat verandering ook over verlies – verlies van mijn huidige capaciteiten terwijl ik nieuwe leer, verlies van naar wie ik ga om een probleem op te lossen, verlies van gevestigde manieren om dingen te doen”, zegt Wallace. “Zelfs als iemand dol is op de reden voor de verandering, moeten ze nog steeds rouwen om het verlies van wat was en het verlies van het gemak om te weten wat te doen, zelfs als het niet efficiënt was.”
Het houdt ook angst in. “Dit wordt meestal bestempeld als ‘weerstand’, maar ik merk dat het vaak de angst is om de nieuwe vaardigheden niet te leren, niet zo gewaardeerd te worden na de verandering, zich niet competent te voelen, niet in het middelpunt van de activiteit te staan zoals ze waren vóór de verandering”, zegt Wallace. Ze adviseert IT-leiders om die angsten te benoemen, te erkennen en te praten over het leertraject – niet alleen vanuit de C-suite, maar ook op managerniveau.
Overcommuniceren is onmogelijk
“Het eerste slachtoffer van verandering is vaak informatie”, zegt Mead. “Houd er rekening mee dat bij gebrek aan communicatie, werknemers de lege plekken zelf zullen invullen – waardoor u gedwongen wordt uit een gat van verkeerde informatie te graven om berichten tot stand te brengen.”
Communicatie is nog belangrijker in de externe werkomgeving. “Probeer je team af te stemmen op de waarde van overcommuniceren”, zegt Mead.
Er is geen poging. alleen doen
Het is een vaak herhaald adagium, geïntroduceerd door de beroemde managementgoeroe Peter Drucker, dat cultuur bij het ontbijt strategie eet. Maar er is meer dan dat, zegt Swamy Kocherlakota, executive vice president en CIO voor S&P Global.
“Uitvoering eet strategie voor het ontbijt”, zegt Kocherlakota. Daartoe is zijn technologieorganisatie hypergefocust op het meten en rapporteren van zijn prestaties. “Duidelijkheid bij het meten van hiaten in belofte en levering is essentieel”, zegt hij. “Voor elk initiatief hebben we activiteiten, voorlopende indicatoren en achterblijvende indicatoren.” Tegelijkertijd merkt hij op dat het belangrijk is om ‘activiteit’ niet te verwarren met resultaten bij het plannen of communiceren van voortgang.
Snelheid is belangrijk
Het is niet zojuist de uitvoering, maar hoe snel een organisatie van inzicht naar actie kan gaan, dat kan het verschil maken. Grotere informatietransparantie kan helpen.
Uit onderzoek van ic4p is gebleken dat high-performance organisaties bijna 50% meer kans hebben om markt- en stakeholderinzichten te delen en te bespreken buiten het uitvoerende niveau en tot aan het midden- en eerstelijnsleidersniveau. “CIO’s en IT-leiders zouden elkaar regelmatig moeten ontmoeten om te voelen en te beoordelen waar verandering – ofwel gedreven door externe of interne krachten – het grootste risico vormt of de grootste kans biedt”, zegt Martin.
Monolithische veranderingen werken (bijna) nooit
Twee jaar geleden begon Wendy Pfeiffer, CIO van Nutanix, met de transformatie naar softwaregedefinieerde IT-activiteiten om de hypergroei van het bedrijf, de integratie van recente acquisities en de overgang naar een SaaS-bedrijfsmodel te ondersteunen.
“Aan het begin van onze transformatiereis las ik het boek van James Clear, Atoom Gewoonten, en werd getroffen door het potentieel voor ons om een veel meer iteratieve en geleidelijke aanpak te hanteren voor het doorvoeren van IT-veranderingen”, zegt Pfeiffer. Door in de loop van de tijd kleinere veranderingen door te voeren, werden grotere en duurzamere operationele verbeteringen aangebracht. Slechts een handvol IT-teamleden had ooit automatiseringscode geschreven. Tegenwoordig leveren ze de overgrote meerderheid van onze diensten autonoom, hebben ze de uitgaven met tweederde verminderd en hebben ze een interne Net Promoter Score van 95 behaald. “Het model van IT is zo ingrijpend geweest dat onze Sales Ops, Developer Productivity, Facilities, Legal en HR teams zijn ook begonnen om dezelfde methoden voor hun functies toe te passen”, zegt Pfeiffer.
Statistieken zijn verplicht
“Als je het niet meet, maakt het ook niet uit”, zegt Mead van SPR Consulting. “Neem van tevoren de tijd om te bepalen hoe de voortgang is [in the desired change] worden gemeten, gecontroleerd en gerapporteerd”, zegt Marti. “Definieer wat de leidende indicatoren zijn van een succesvolle verandering en zet mechanismen op om de voortgang van de transformatie te volgen.”
Maar zorg ervoor dat je het niet overdrijft. “Een organisatie kan maar een relatief klein aantal statistieken meten voordat het overweldigend wordt”, zegt Mead. “Het is belangrijk om goed na te denken over wat we meten en wat we niet doen meten. Als je er vrede mee hebt dat je over de juiste statistieken beschikt, verklein je de focus, houd je medewerkers op dezelfde lijn en kunnen teams efficiënter zijn in het bereiken van zakelijke doelstellingen.”
Je kunt meer veranderen als het je niet uitmaakt wie de eer krijgt
In eerdere functies besteedde Pfeiffer van Nutanix veel geld en tijd aan change management consultants en programma’s om nieuwe diensten met veel tamtam te lanceren, grote trainingsprogramma’s en een focus op gebruikersadoptie. Het blijkt effectiever te zijn om de business meer eigenaarschap te geven van systemen en veranderingen met ondersteuning van IT.
Het communicatieteam voor medewerkers is bijvoorbeeld eigenaar van alle statistieken voor het intranet van het bedrijf en gebruikt hun expertise op het gebied van inhoud en betrokkenheid om intranetfuncties te configureren en aan te passen, inhoud te maken en er verbinding mee te maken, en waar nodig te integreren met samenwerkingsworkflows en -technologieën.
“Vandaag de dag zorgen we ervoor dat de functionele teams van het bedrijf een soepele manier hebben om de services te creëren, configureren en bedienen waarvoor we technologie leveren”, zegt Pfeiffer. “Ze zijn voorvechters van hun proces en drijvende krachten achter verandering, stil ondersteund door de flexibele technologieën die IT biedt.”
Verandering (in IT) stopt nooit
Organisaties die zich inzetten voor verbetering weten dat transformatie echt nooit stopt. Het vereist een mentaliteit die openstaat voor continue verandering.
Voor Jeanine L. Charlton, senior vice president en chief technology and digital officer bij Merchant’s Fleet, een 60 jaar oud wagenparkbeheerbedrijf, betekent dat het afwijzen van de manier waarop dingen altijd zijn gedaan en het aannemen van wat boeddhisten de geest van de beginner zouden kunnen noemen. “We zeggen vaak dat we anders gaan denken en doen, op een heel nuttige manier”, zegt Charlton. “We zijn vastbesloten om onze vastheid te doorbreken.”
Ashish Parmar, CIO bij Tapestry, het moederbedrijf van luxemerken als Coach, Kate Spade en Stuart Weitzman, heeft een vergelijkbare benadering. “Transformatie is een continue reis”, zegt Parmar. “We moeten studenten van het verleden blijven, luisteren naar wat er vandaag in de industrie gaande is, en thought leaders van de toekomst zijn om te anticiperen op wat komen gaat.”
Het handhaven van de status-quo komt neer op achteruitgang in IT.
“Je moet steeds beter worden”, zegt Kocherlakota van S&P Global. “Onze continue transformatie- en waarderealisatiecyclus gebruikt een formule van ideevorming, prioritering en levering, gevolgd door feedback, om dat doel te bereiken.”
