Techleiders zijn vaak op zoek om de prestaties van werknemers te verbeteren, maar hoe vaak doen ze een stap terug om zich te concentreren op hoe goed ze hun teams managen? De baas heeft het misschien te druk met het verkopen van zijn visie op succes, terwijl hij signalen over het hoofd ziet dat zijn eigen basis moet worden versterkt.
Ervaren techprofessionals zeggen dat er waarschuwingssignalen zijn die erop wijzen dat techleiders hun aanpak misschien moeten heroverwegen. Bepaalde manieren waarop IT-managers hun autoriteit gebruiken, hun managementstijl beschrijven en hun collega’s erbij betrekken, kunnen aanwijzingen geven dat er iets mis is.
Hier zijn een paar tekenen die erop kunnen wijzen dat u een zwakkere leider bent dan u denkt.
Mensen gaan weg
Revolent Group President Nabila Salem zegt dat het duidelijkste teken van zwak leiderschap een hoog personeelsverloop is. Het probleem, zegt ze, is vaak een gebrek aan empathie van de top.
“Uiteindelijk, als uw medewerkers niet het gevoel hebben dat u om hen geeft”, zegt ze, “waarom zouden ze dan om u en uw doelen geven? Er kan zoveel worden bereikt door simpelweg naar uw personeel te luisteren en uiteindelijk kunnen we niet van onze medewerkers verwachten dat ze boven en buiten presteren als ze niet het gevoel hebben dat hun belang voorop staat. Als mensen zich niet geïnspireerd, ondersteund en gemotiveerd voelen om op hun best te presteren, zullen ze vertrekken.”
Uitval is vooral zorgwekkend wanneer degenen die vertrekken voornamelijk afkomstig zijn uit ondervertegenwoordigde groepen in de branche, zegt Salem.
“Als iemand met meer dan 15 jaar leiderschapservaring, en omdat ik zelf een vrouw ben, heb ik vaak meegemaakt dat vrouwen en minderheidsgroepen moeite hadden om het te maken in de technische industrie. Als we bijvoorbeeld kijken naar het jaarverslag van Google over diversiteit, bestond in 2020 slechts 32,5% van de werknemers van Google uit vrouwen, en dat is een relatief goede statistiek in vergelijking met de rest van de sector. Hoewel ik positieve veranderingen heb gezien, zijn deze vaak traag en stapsgewijs.”
Je geeft jezelf een schouderklopje (te vaak)
Een ander zorgwekkend teken is wanneer IT-managers constant praten over wat een sterke leider ze zijn, zegt Noa Matz, operationeel partner en startup-psycholoog bij F2 Venture Capital.
“Een goede leider reflecteert meestal op hun leiderschap, twijfelt soms aan hun vaardigheden en is actief op zoek naar feedback over hun capaciteiten”, zegt Matz. “Werknemers vragen hoe gelukkig ze professioneel zijn, ervoor zorgen dat ze het gevoel hebben dat ze eigenaar zijn van hun eigen werk en ervoor zorgen dat ze ruimte hebben voor creativiteit, dat is een zeker teken van een goede leider.”
Vrouwen in je team worden niet gewaardeerd
Nancy Wang, algemeen directeur van AWS Data Protection and Governance en oprichter en CEO van Advancing Women in Tech, zegt dat het glazen plafond in technologie vaak wordt erkend, maar zelden wordt aangepakt. Een ongelukkig resultaat doet zich voor wanneer vrouwen en mensen van kleur worden gepromoveerd tijdens een crisis.
“De ongelukkige waarheid is dat dat bedrijf vaak al failliet gaat, en de vrouwen die de taak hebben om het om te draaien, geen schijn van kans hadden, niemand deed dat, maar toch ten onder gaan als de winstgevendheid niet stijgt”, zegt Wang. “Dit schaadt de vooruitgang van vrouwen op de werkvloer waarschijnlijk meer dan dat het helpt. En omdat er zo weinig voorbeelden zijn, wordt elke vrouw een ‘halo’ of een ‘gehoornd’ effect. Ofwel alles wat ze doen is goed, of alles wat ze doen is slecht. We moeten een meer evenwichtige benadering kiezen.”
Je projecten bevatten te veel
Een deel van de uitdaging om een tech-team gemotiveerd te houden, is het omgaan met de behoeften van de klant met de behoeften van een team dat op zoek is naar geavanceerde technologie die misschien niet is wat de klant nodig heeft, wat leidt tot een opgeblazen gevoel.
“Het vinden van een balans – je tech-team aangemoedigd en enthousiast houden en het gevoel geven dat ze ‘de wereld veranderen’, terwijl je er ook voor zorgt dat het product en de behoeften van de klant worden aangepakt – is een uitdaging waar elke tech-leider in zijn carrière mee te maken krijgt,” zegt Mats.
Resultaten zijn gemengd
Susanne Tedrick, hoofdinfrastructuurspecialist bij Microsoft en auteur van het boek Vrouwen van kleur in technologie, zegt dat zwakke leiders vaak onrealistische verwachtingen hebben over de reikwijdte en tijdlijn van projecten. Deze bazen houden geen rekening met de beschikbaarheid van middelen of de vaardigheden van hun teams en bestaande verplichtingen.
“Geen input of begeleiding van het team over wat realistisch haalbaar is, kan ervoor zorgen dat teamleden opbranden omdat ze aan zoveel eisen tegelijk proberen te voldoen”, zegt Tedrick, eraan toevoegend dat dit ertoe leidt dat “getalenteerde mensen de organisatie helemaal verlaten en gemengd tot slecht resultaten zodra een project is voltooid.”
Tedrick herinnert zich een eerdere organisatie waar de manager eiste dat verschillende technologie-adoptieprojecten tegelijkertijd werden voltooid, met strakke deadlines, zonder rekening te houden met de capaciteiten van haar teams.
“Hoewel ik het ermee eens was dat de veranderingen gunstig zouden zijn voor de organisatie, waren de voorgestelde tijdlijnen op zijn best ambitieus en in het slechtste geval belachelijk”, zegt ze. “Ik maakte bezwaar tegen de tijdlijnen omdat ik wist dat mijn team en ik niet al over de nodige vaardigheden beschikten om de technologieën in de reikwijdte te implementeren, de organisatie geen voorstander was van het uitgeven van geld aan aanvullende opleiding of externe middelen, en er waren andere openstaande projecten en opdrachten waarvan de deadlines niet konden worden aangepast.”
Tedrick zegt dat tech-leiders moeten begrijpen dat middelen eindig zijn en dat te veel aannemen kan leiden tot gemengde of negatieve resultaten.
“Focus op de projecten en opdrachten die echte prioriteiten zijn, luister naar uw teams voor begeleiding en wees bereid te investeren in externe middelen om het succes van het project te helpen verzekeren”, adviseert ze.
Personeelsstatistieken blijven achter
Het onvermogen om de groei van uw werknemer te ondersteunen, is een duidelijk teken van zwak leiderschap, zegt Wang. “Kijk naar hun statistieken – werving, promotie en retentie”, zegt ze. “In het tijdperk van de Grote Overgave stemmen mensen met hun voeten.”
Veel mensen, vooral vrouwen, hebben moeite om mentoren te vinden, stelt ze, en diezelfde werknemers zullen waarschijnlijk het bedrijf verlaten om een andere te vinden die hun loopbaanontwikkeling beter ondersteunt. Dit geldt met name in functies op midden-senior- en directeursniveau, zegt ze.
“Ze worstelen om door te groeien naar leidinggevende posities vanwege een gebrek aan op vaardigheden gebaseerde training, mentorschap en educatieve inhoud”, zegt ze. “Om dit tegen te gaan, moeten bedrijven investeren in het promoten en laten groeien van hun volgende generatie senior executive leiders door middel van mentorprogramma’s om diversiteit en groei binnen hun organisatie te bevorderen. Zonder kansen om hun loopbaan te versnellen buiten het middenmanagement, zal de kloof die bestaat tussen senior leiderschapsfuncties blijven bestaan.”
Je bent uit balans
Jamie Peers, vice-president bedrijfsontwikkeling bij Synatic, suggereert dat leiderschap grofweg kan worden onderverdeeld in drie gebieden: empathie, daadkracht en teamattributie. Ze werken het beste in gelijke delen, zegt hij. En zwakke leiders leunen misschien te veel op één gebied terwijl ze de andere negeren.
“Ik merk dat als een van deze drie gebieden wordt over- of onderbelicht, dit negativiteit creëert rond een manager”, zegt hij. “Als een manager bijvoorbeeld overdreven besluitvaardig is, hebben ze de neiging om teamleden achter te laten. Als een manager niet doortastend is, kunnen ze kritieke zaken niet voor elkaar krijgen.”
Peers erkent zijn eigen neiging om besluitvaardigheid te overdrijven, die moet worden afgewogen met het krijgen van input van collega’s – anders kunnen ze zich in de steek gelaten voelen.
“Ik heb heel hard moeten werken aan mijn empathie, zodat ik de standpunten van andere mensen begrijp”, zegt hij. “Ik heb geleerd om teamleden te begeleiden in plaats van mensen te dwingen mijn beslissingen te nemen, wat hun creativiteit en innovatie vermindert en hun vermogen om elk niveau van autonomie te voelen ondermijnt. Zonder enige mate van autonomie wordt de buy-in onmiddellijk verminderd.”
Uw team presteert ondermaats
Als je voortdurend gefrustreerd en boos bent op je team, ligt het probleem misschien eerder bij jou dan bij je collega’s, zegt Denise Brinkmeyer, president en CEO van Jump Technology Services.
“Uiteindelijk wijst dit op het vermogen van de manager om het team te motiveren, de visie te verwoorden, effectieve feedback te geven of de moed te hebben om van richting te veranderen wanneer dat nodig is”, zegt ze. “De manager moet echt bewijs verzamelen dat het team de verzoeken niet uitvoert. Vaak wijst het bewijs op slechte communicatie van de manager, die het ofwel te druk heeft om duidelijke instructies te geven, of de communicatie blijkt niet te bestaan. Soms denken managers dat ze informatie hebben verstrekt die ze niet hebben verstrekt.”
Het probleem wordt steeds erger, zegt ze, omdat de manager mogelijk meer werk op zich neemt, waardoor er minder tijd is voor coaching en feedback aan het team. Het resultaat is een vicieuze cirkel die de manager overwerkt en het team ontgoocheld achterlaat.
“Een manager moet misschien toegeven dat hij zijn eigen leiderschap tekortschiet”, zegt ze. “Wanneer de leider zich ertoe verbindt te veranderen en doorzet, kan het team nieuw respect vinden, wat leidt tot verbeterde attitudes en prestaties.”
Je belooft veel
Sommige technologieleiders beloven te veel en leveren te weinig. Brinkmeyer herinnert zich een bedrijfsleider bij een vorig bedrijf die de software-engineers inzet voor een project met onduidelijke eisen en een onmogelijke tijdlijn. Ondanks deze en extra uitdagingen verdubbelde de baas.
“De onderliggende technologie was amper uit de bètatests en de documentatie voor de technologie was schaars”, zegt ze. “Uiteindelijk was de technologie niet in staat om te doen wat er werd verwacht, maar onze teams kregen te horen dat we er alles aan zouden doen om het te laten gebeuren. Ik zal nooit vergeten dat ik langs het kantoor van twee van mijn teamleden liep nadat ik net een 12-uursdienst had beëindigd. Toen ik goedenacht begon te zeggen, zag ik ze voor het raam van het kantoor staan, starend naar de parkeerplaats. Fast-forward twee maanden later en ze werkten voor andere bedrijven.”
Het is jouw weg of de snelweg
Vinay Hiremath, CTO en mede-oprichter van Loom, maakt een onderscheid tussen persoonlijk en positioneel gezag en zegt dat zwakke leiders de neiging hebben om op het laatste te leunen. Managers hebben de positionele autoriteit om bevelen te geven, aan te nemen en te ontslaan. Maar effectieve leiders, zo betoogt hij, bouwen hun persoonlijke autoriteit op door te luisteren, kansen te bieden en een visie te bieden die anderen delen en zich bevoegd voelen om ze uit te voeren.
“Als leiders niet worden gerespecteerd, hun overtuiging niet sterk is of ze geen ruimte laten voor hun team om deel te nemen aan het bouwen van de strategie, zullen ze weinig persoonlijke autoriteit hebben met hun team en wordt alles moeilijker”, zegt hij, “Als de persoonlijke autoriteit laag is, worden dates gemist omdat mensen minder gemotiveerd zijn, mensen uit het team vallen en andere teams niet meer opletten en niet meer om het werk geven.”
Het succes van een leider moet worden afgemeten aan hoe vaak ze leunen op hun positionele autoriteit om verandering in hun organisatie teweeg te brengen, zegt hij. “Als het antwoord ‘niet vaak’ is, zijn ze waarschijnlijk een sterke leider. Als het antwoord ‘vaak’ is, zijn ze waarschijnlijk niet zo’n sterke leider als ze misschien denken. Mijn ervaring is dat de stroomafwaartse effecten van gemiste deadlines en een niet-betrokken team correleren.”
