Het idee, legt Rogers uit, is om een vast team te laten werken aan gebieden die voortdurend een uitdaging vormen voor de onderneming, zodat het team zich echt kan concentreren op de transformatie ervan en op termijn verbeteringen kan aanbrengen. Een omnichannel-retailer zou bijvoorbeeld een team willen hebben dat is georganiseerd rond de orderafhandeling, een gebied waar retailers voortdurend worden uitgedaagd om beter te presteren om aan de verwachtingen van de klant te voldoen en daarin de beste concurrenten te zijn. Het team kan dan werken aan alles wat nodig is om de problemen op dit gebied op te lossen, zegt Rogers, “of het nu gaat om het bedenken van nieuwe processen, mensen, training, robotica, of alles wat het kan verbeteren.” Dat geeft het team een zakelijk resultaat dat moet worden bereikt, en niet alleen maar IT-functionaliteiten die moeten worden geleverd.
4. Betrek ik mensen in de frontlinie bij het formuleren van DX-plannen?
Volgens Rogers zou het antwoord ja moeten zijn.
“Je hebt mensen in de frontlinie nodig, want het zijn de businessunits die elke dag mensen hebben die met klanten praten”, zegt hij, eraan toevoegend dat, hoewel de ondersteuning van de C-suite voor transformatie cruciaal is, de perspectieven in de frontlinie die door lagere niveaus worden geboden, Medewerkers op het hoogste niveau zijn degenen die kunnen identificeren waar verandering nodig is en die daadwerkelijk een impact kunnen hebben op het bedrijf.
“Je transformatie mag niet volledig van bovenaf door het leiderschapsteam worden gepland”, legt hij uit. “Je moet je transformatie organiseren om ideeën aan de oppervlakte te brengen en te ondersteunen voor nieuwe digitale initiatieven die afkomstig zijn van business units, van klantgerichte teams en van functies als HR.”
5. Identificeer en gebruik ik de juiste bedrijfsgegevens om de voortgang te meten?
De meeste CIO’s zijn verder gegaan dan het gebruik van traditionele IT-metrieken zoals uptime en applicatiebeschikbaarheid om te bepalen of een technologiegedreven initiatief succesvol is. Toch is er geen garantie dat CIO’s de meest geschikte maatstaven gebruiken om de voortgang van een DX-programma te meten, zegt Venu Lambu, CEO van Randstad Digital, een digital enablement partner.
“Het is belangrijk om de technologische KPI’s te koppelen aan de bedrijfsresultaten”, legt hij uit. Als uw bedrijf een snellere time-to-market, een betere klantbetrokkenheid of een grotere klantenbinding wil, zijn dit de zaken die CIO’s moeten meten om het succes te bepalen.
Anderen zijn het daarmee eens.
“De vraag die we moeten stellen is: ‘Meet ik waarde en hoe doe ik dat?’” zegt Raj Iyer, mondiaal hoofd van de publieke sector bij ServiceNow en voormalig CIO van het Amerikaanse leger. “Bij digitale transformatie draait alles om het meten van waarde, en het gaat om het meten van waarde in termen van wat belangrijk is voor het bedrijf.”
6. Heb ik een DX-budget en een voltooiingstijdlijn?
Een bevestigend antwoord op een van beide duidt op een probleem, aangezien experts benadrukken dat transformatie geen taak is die moet worden ondernomen en voltooid, maar een operationele en strategische noodzaak die moet worden verweven in alles wat de organisatie doet.
Rogers erkent de uitdagingen daarvan en zegt dat “de standvastigheid van transformatie het moeilijkste is voor bedrijven.” Dat geldt vooral voor gevestigde organisaties, die vanwege hun omvang en complexiteit niet goed zijn in verandering.
Dat is de reden waarom, zegt Rogers, veel digital-native bedrijven niet langer het voordeel hebben dat ze ooit hadden als het gaat om succesvolle DX.
“Nu zijn het geen bedrijven [which started] pre-digitale tijdperk versus digital natives. Tegenwoordig gaat het over gevestigde bedrijven versus niet”, voegt hij eraan toe.
Dit is geen onoverkomelijke situatie. Rogers profileerde in zijn nieuwste boek gevestigde bedrijven die DX-leiders zijn en identificeerde elementen die ze gemeen hebben.
“Ze hebben een duidelijke visie over waar ze naartoe gaan en waarom, en waarom ze in het bijzonder dat pad zouden moeten volgen. Ze hebben de discipline om de problemen te kiezen die er het meest toe doen, en ze zijn goed in het iteratief valideren van ondernemingen”, zegt hij.
Andere onderscheidende punten: DX wordt niet behandeld als een project met een eigen budget, of zelfs als een IT-programma onder leiding van de CIO.
“Waar ik het heb zien werken, is waar het echt wordt geleid door de business en IT een cruciale ondersteunende functie is, of waar de twee nauw samenwerken”, zegt Rogers.
7 Vindt transformatie bedrijfsbreed plaats?
CIO’s zouden op dezelfde manier moeten onderzoeken of de transformatie binnen de hele organisatie plaatsvindt of alleen in kleine groepen plaatsvindt.
“Te vaak staan operationele disfuncties of functionele silo’s een succesvolle bedrijfsbrede transformatie in de weg. We zien bedrijven vaak investeren in digitale transformatie voor sommige functies, maar niet zo snel voor andere, wat resulteert in een capaciteits- en ervaringskloof die duidelijk kan zijn voor klanten, belanghebbenden en ook intern”, legt Atif Zaim uit, nationaal managing director voor advies bij professionele dienstverlener KPMG US.
“Stel je voor dat je een naadloze, gebruiksvriendelijke app gebruikt om een nieuw product te kopen, maar dan een uitdagende en verouderde klantenservice-ervaring hebt als je iets moet terugsturen”, zegt Zaim, waarbij hij opmerkt dat dit soort stapsgewijze aanpak voor het bedrijf levert incrementele innovatie op en verhoogt de kosten met een minimale ROI.”
Het is een veel voorkomend scenario. Hij citeert het KMPG-rapport Enterprise Innovation: The vision-execution gap uit 2022, waaruit bleek dat 69% van de respondenten de operationele disfunctie de schuld gaf van “een silo-innovatiementaliteit.”
“CIO’s moeten een holistische benadering hanteren om te begrijpen waar er obstakels of uitdagingen in een organisatie kunnen bestaan. Een transformatie begint misschien bij hun IT-team, maar ze moeten teams uit het hele bedrijf betrekken om nieuwe ideeën te promoten, financiering te verstrekken en succes te vieren”, zegt hij. “CIO’s kunnen zich ook afvragen wat hun rol is bij het vergroten van het digitale inzicht van niet-IT-leiders. Wanneer digitale vaardigheden verder reiken dan IT-gerichte rollen op leiderschapsniveau, zijn de voordelen van digitale transformatie duidelijker.”
8: Is al mijn talent er klaar voor – en maak ik op dit front de juiste stappen?
CIO’s moeten zich eerst afvragen of ze mensen inhuren met de mentaliteit en achtergrond om verandering te bewerkstelligen, of alleen mensen aannemen op basis van technische vaardigheden?
Rogers zegt dat CIO’s mensen nodig hebben die het prettig vinden om samen te werken met mensen die anders zijn dan zijzelf, die beslissingen nemen op basis van data en die met ambiguïteit werken.
“Dat zijn geen technische vaardigheden, dus als je alleen maar gefocust bent op het verwerven van de juiste technische vaardigheden, zul je beperkt zijn in je vermogen om impact te maken”, voegt hij eraan toe.
Tegelijkertijd zegt Lambu dat CIO’s nog steeds nodig hebben dat hun werknemers over de technische vaardigheden beschikken die nodig zijn voor huidige en toekomstige DX-initiatieven en dat ze moeten erkennen dat de behoefte aan bijscholing net zo constant is als de transformatie zelf.
Bovendien moeten CIO’s die voortdurende training in een veel sneller tempo mogelijk maken dan in het verleden, zegt hij, eraan toevoegend dat technologieleiders ook moeten bevestigen dat hun partners een vergelijkbare aanpak hanteren om ervoor te zorgen dat alle leveranciers die het bedrijf ondersteunen in gelijke mate in staat zijn gelijke tred te houden.
Greg Taffet, managing partner en CIO bij Taffet Associates, is het daarmee eens, maar gaat nog een stap verder. Hij zegt dat CIO’s ervoor moeten zorgen dat de vaardigheden die hun partners meebrengen een aanvulling vormen op hun interne vaardigheden.
Taffet zegt bijvoorbeeld dat CIO’s doorgaans implementatiepartners selecteren in de veronderstelling dat zij over de nodige vaardigheden beschikken en vervolgens het IT-personeel trainen tijdens het implementatieproces. Maar CIO’s kunnen de vaardigheden of de beschikbare leertijd van het personeel overschatten. Ook de leveranciers kunnen de bestaande interne vaardigheden verkeerd inschatten en onderschatten welke vaardigheden ze nodig hebben voor de opdracht.
“Dus op elkaar afgestemd [who brings what skills] aan het allereerste begin is van cruciaal belang voor het succes van elk transformatie-initiatief. Anders zul je niet over 100% van de benodigde vaardigheden beschikken”, voegt Taffet toe.
9. Hoeveel tijd heb ik om succesvol te zijn?
Laserfiche CIO Thomas Phelps zegt het zo: “De vraag die ik zou stellen is: ‘Hoeveel start- en landingsbaan heb ik voor dit initiatief, en wat is de concurrentiedruk?’ Omdat die vraag leidt tot de begrotingsvraag en de middelenvragen. Als ik daar binnen zes maanden moet komen in plaats van binnen twee jaar, heeft dat invloed op de budgetten en middelen die ik moet inzetten, en op cultureel vlak of de organisatie snel genoeg kan veranderen om daar ook te komen. Het ergste wat je bij een transformatie-inspanning kunt doen, is het onderschatten van de benodigde middelen. Daarom zijn er situaties waarin er sprake is van starts en stops of van initiatieven die geen vruchten afwerpen of mislukken.”
Phelps, tevens uitvoerend voorzitter van Innovate@UCLA, een organisatie voor technologisch leiderschap, vervolgt en zegt: “Het is belangrijk om het waarom, de context rond het tijdsbestek en de doelstellingen van het initiatief te begrijpen en om voor te stellen wat realistisch is voor de organisatie. Dan kun je als CIO de executive sponsor en stakeholders opties geven.”
10. Wat houdt DX tegen?
Deze ene vraag kan veel problemen aan het licht brengen, zeggen experts.
De organisatie kan bijvoorbeeld beleid hebben – zowel op IT-gebied als op andere functionele gebieden – dat verouderd of te beperkend is en daardoor de transformatie of de snelheid van DX belemmert. Dit beleid zou beveiligingsmaatregelen kunnen beperken of omslachtige goedkeuringen kunnen opleveren voor het testen van nieuwe technologieën zoals generatieve AI.
“Je moet een beleid hebben dat ervoor zorgt dat je ja zegt”, zegt Iyer van ServiceNow.
Iyer kwam dergelijke scenario’s tegen toen hij CIO van het leger was, waarbij hij wees op beleid dat het delen van gegevens moeilijk maakte en daardoor de verandering vertraagde. Daarom vernieuwde het leger het gegevensbeschermingsbeleid en voerde het verbeterde identiteits- en toegangscontroles in. Deze veranderingen “maakten de gegevens veel vrijer en beschikbaarer”, terwijl de vereiste privacy- en beveiligingsnormen werden gewaarborgd.
Belanghebbenden kunnen ook een bron van vertraging zijn, zegt Taffet. Hij legt uit dat hij met één bedrijf heeft gewerkt waar de vraag van een enkele stakeholder onmogelijk bleek te kunnen voldoen binnen een bestaand initiatief.
“Het toevoegen van deze ene vereiste zou een heleboel andere functionaliteit hebben uitgeschakeld”, zegt Taffet, eraan toevoegend dat de eis van de stakeholder ging over het weerstaan van veranderingen en het focussen op de behoeften van zijn afdeling in plaats van op de strategische doelstellingen van het bedrijf.
De CIO kan in dergelijke situaties voor het hele managementteam de afwegingen in zakelijke termen uiteenzetten en laten zien wat er verloren gaat om aan dergelijke eisen te voldoen.
“Het gaat erom dat je begeleidt bij de keuzemogelijkheden en dat je anderen door de besluitvorming loodst”, zegt Taffet. “Als CIO’s moeten we de juiste informatie verstrekken, zodat zij kunnen bepalen wat de juiste weg is om verder te gaan.”
