3. Geen of onduidelijke verwachtingen
Als recruiter en voormalig CIO weet Shepard hoe belangrijk het is om verwachtingen duidelijk te maken en doelen te stellen voor het behoud van IT-medewerkers.
Werknemers over de hele linie hebben er baat bij als ze weten wat ze moeten bereiken om succesvol te zijn, zodat ze hun tijd en inspanningen het beste kunnen besteden aan wat het belangrijkst is, zegt ze. Dat is vooral gunstig in IT, aangezien IT-medewerkers vaak met meer verzoeken dan beschikbare tijd worden geconfronteerd – een situatie die ontmoedigend kan zijn als CIO’s en hun managers IT-teams niet adequaat begeleiden bij prioriteiten en doelstellingen.
Organisaties die onboardingprogramma’s hebben die schetsen wat nieuwe medewerkers in de eerste zes maanden moeten bereiken, en die managers hebben die vervolgens met werknemers samenwerken om samen nieuwe doelen te stellen, hebben over het algemeen betere retentiepercentages, zegt Shepard.
4. Geen gevoel van impact
Werknemers die de impact van hun werk niet zien, zullen ook eerder vertrekken. Anna Gajda, vice-president People and Enablement bij het in Bonn, Duitsland gevestigde LeanIX, een maker van software voor technologiebeheer, zegt dat dit een van de belangrijkste redenen is waarom werknemers hun baan opzeggen.
Werknemers willen weten dat ze bijdragen aan de missie van hun werkgever en dat hun werk ertoe doet, zegt Gajda.
“[A technologist might ask:] Drijft het werk dat ik doe het bedrijf? Hoe verbetert mijn werk een product? Hoe goed begrijp ik of mijn werk helpt bij het oplossen van problemen? En hoeveel vrijheid heb ik als engineer om vraagstukken op te lossen?” ze zegt.
LeanIX helpt haar werknemers die vragen te beantwoorden door systemen te gebruiken die hen laten weten hoe hun werk helpt bij het behalen van bedrijfsdoelstellingen. Bedrijfsleiders formuleren doelstellingen en vragen ingenieurs om driemaandelijkse belangrijke resultaten te creëren om te bereiken, zodat ze kunnen zien dat ze hun doelen bereiken.
Het bedrijf heeft ook maandelijkse all-hands meetings die successen laten zien, zegt Gajda, eraan toevoegend dat teams ook tweewekelijkse retrospectieven hebben om de voortgang, nieuwe producten en geleverde functies te bespreken, en de personen die dat allemaal hebben gerealiseerd “zodat de ingenieurs de zichtbaarheid krijgen die ze verdienen ,” zij voegt toe.
5. Weinig of geen ondersteuning op het hoogste niveau voor IT
Technologen willen ook werken bij organisaties die waarde hechten aan IT en de bijdragen die IT-medewerkers leveren. Ze willen dat bedrijfsleiders een duidelijke technologiestrategie hebben, IT zien als een faciliterende functie en het IT-team de mogelijkheid geven om het verschil te maken.
“Ze willen verandering kunnen stimuleren”, zegt Stephenson. Als dat ontbreekt, zullen werknemers minder snel blijven.
CIO’s, hun C-suite-collega’s en bestuursleden moeten samenwerken om technologie op te nemen in de algemene bedrijfsstrategie – een stap die cruciaal is voor het succes van een onderneming, niet alleen voor het behoud van IT-medewerkers.
En als dat gebeurt, moeten CIO’s dit aan hun teams communiceren. “Er moet duidelijkheid zijn over de technologiestrategie”, zegt Stephenson.
6. Niet genoeg flexibiliteit
Techwerkers waarderen flexibele schema’s en opties voor werken op afstand. Bijna 90% van de technologen die reageerden op de Dice Tech Sentiment-enquête zei dat de mogelijkheid om op afstand te werken een sleutelfactor is in hun interesse om lid te worden van een andere organisatie.
Werknemers willen ook de vrijheid om werkschema’s aan te passen en blijven niet bij organisaties die hen nog steeds “vertellen wat ze moeten doen, wanneer en hoe ze het moeten doen”, zegt Shepard.
Managers moeten medewerkers opties geven over waar, wanneer en hoe ze moeten werken, met een duidelijk beleid dat verwoordt wanneer en waarom werknemers nodig kunnen zijn tijdens bepaalde uren of op kantoor, zegt Shepard. Werknemers erop vertrouwen dat ze een deel van hun werktijd structureren op een manier die het meest logisch is voor hen, hun teams en de taken die ze moeten uitvoeren, zal een grote bijdrage leveren aan het behoud ervan.
7. Managementongelukken
Er is een oude uitdrukking: “Werknemers stoppen niet met banen, ze stoppen met managers.”
Dat blijft vandaag zo, volgens recruiters, die van rekruten horen waarom ze op zoek zijn naar een nieuwe baan.
Managers die er niet in slagen teamwerk te bevorderen, medewerkers te betrekken en feedback te geven, kunnen bijdragen aan het personeelsverloop. Dat geldt ook voor managers die niet beschikbaar zijn voor stafleden of niet openstaan voor suggesties, zorgen en uitdagingen van werknemers en hen helpen deze op te lossen.
Tom Gimbel, CEO en oprichter van LaSalle Network, een uitzendbureau, zag ooit een IT-medewerker stoppen nadat zijn managers besloten de beveiligingsprotocollen waarvan hij wist dat ze nodig waren niet te upgraden. “Hij wilde niet opgezadeld worden met de schuld dat het bedrijf niet investeerde in wat hij aanbeveelde.”
Organisaties zouden zich moeten richten op het ontwikkelen van managers die bedreven zijn in management. Dat klinkt voor de hand liggend, maar HR-managers en CIO’s zeggen dat het niet altijd gebeurt in IT, omdat werknemers die uitblinken in technisch werk, en niet per se in managementvaardigheden, vaak degenen zijn die promotie maken.
CIO’s zouden managers moeten aanmoedigen om tijd vrij te maken om te luisteren naar de zorgen van werknemers en te doen wat ze kunnen om ze aan te pakken. Dat alleen kan een grote bijdrage leveren aan het behouden van de besten en slimsten, zeggen HR-professionals.
“Tech-talent verwacht transparant en verantwoordelijk management. Het beste talent wil werken waar ze voelen dat hun werk echt impact heeft. Als ze het gevoel hebben dat leiderschap geen resultaten oplevert, is de kans groter dat ze weggaan”, zegt KC George, partner bij Bain & Co. verantwoordelijk voor echte resultaten.”
8. Geen mogelijkheden om te groeien
Een van de belangrijkste redenen waarom top-IT-performers vertrekken, is dat hun loopbaanontwikkeling niet verloopt zoals gepland en dat ze weten dat ze voortdurend hun vaardigheden moeten bijschaven om gelijke tred te houden met het beroep.
“Als je ze niet de mogelijkheid geeft om te groeien, gaan ze weg”, zegt Shepard.
Veel organisaties bieden geen groeimogelijkheden. Uit het State of Performance Enablement-onderzoeksrapport uit 2023 van Betterworks bleek dat slechts 48% van de werknemers het gevoel heeft dat ze een weg naar vooruitgang hebben bij hun huidige werkgever en 46% zegt dat ze niet het gevoel hebben dat hun werkgever hun carrièreambities ondersteunt.
CIO’s moeten IT-medewerkers verschillende manieren bieden om nieuwe vaardigheden te trainen en te ontwikkelen en verschillende trajecten om door te groeien als individuele medewerkers of managers.
Dynatrace heeft duidelijke loopbaantrajecten voor zijn technologiemedewerkers, zegt Chief People Officer Susan Quackenbush. Het ene pad stelt werknemers in staat om door te stromen naar technologenposities op een hoger niveau en het andere naar managerrollen, waarbij beide paden als gelijkwaardig worden beschouwd. “We merken dat dit heeft geholpen bij het behouden van klanten”, zegt ze.
9. Geen geavanceerde technologie of kansen
De meeste IT-medewerkers willen werken aan opkomende technologieën en nieuwe technische speeltjes ontdekken. Ook willen ze hun vaardigheden actueel houden in een snel opkomend beroep. Als gevolg hiervan zoeken ze werkgevers die ook het belang waarderen van het gebruik van geavanceerde technologie.
“Ze willen weten dat ze te maken hebben met het nieuwste en beste, omdat ze weten of [they’re] niet, ze zullen achterop raken”, zegt Gimbel, de CEO van LaSalle Network.
Gimbel zegt dat toptechnologen mogelijkheden om op het scherpst van de snede te werken vaak beschouwen als een belangrijke reden om een baan aan te nemen of te behouden. Sterker nog, werken met nieuwe technologie staat bovenaan, met compensatie en kwaliteitsbazen als de belangrijkste redenen waarom IT-professionals met een bepaald bedrijf willen werken.
10. Geen regelmatige check-ins
Organisaties die niet regelmatig constructieve feedback geven of carrièredoelen niet minstens één keer per jaar met werknemers bespreken, lopen het risico het contact met hun talent te verliezen, waardoor de kans groter wordt dat ze vertrekken.
“Gebrek aan verbale communicatie binnen de organisatie is de belangrijkste reden voor het vertrek van werknemers”, zegt Kira Meinzer, chief people officer bij Envoy Global. “IT-leiderschapsteams moeten werknemers aanmoedigen om de telefoon op te nemen of een videovergadering te plannen en een gesprek te voeren over hun huidige rol en eventuele zorgen.”
Open discussies voeren over waar topmedewerkers hun toekomst zien, is essentieel, voegt ze eraan toe: “Een andere eenvoudige maar krachtige vraag die managers kunnen stellen, is: ‘Wat houdt je hier nu en wat zal je hier in de toekomst houden?'”
Eens per jaar functioneringsgesprekken zijn echt het absolute minimum. Deskundigen zijn het erover eens dat frequentere beoordelingen beter zijn.
“Feedback is buitengewoon belangrijk voor de millennial-, X- en Y-generaties”, zegt Bain’s George. “Niet alleen regelmatig inchecken, maar real-time live feedback is belangrijk. Toptalent wil aan de top blijven en wil zich continu verbeteren.”
Regelmatige feedback zal je ook meer waarschuwen wanneer mensen zich ontevreden of niet betrokken voelen.
11. Eenzaamheid op het werk
“Mensen zijn sociale wezens en ergens bij horen is altijd belangrijk geweest”, zegt Gajda.
Het is absoluut noodzakelijk voor IT-leiders om ervoor te zorgen dat hun werknemers het gevoel hebben dat ze erbij horen, vooral nu meer mensen een deel of de hele tijd op afstand werken en nu de Amerikaanse chirurg-generaal eenzaamheid tot een epidemie heeft verklaard.
Voor Gajda betekent dat het creëren van “een gevoel van veiligheid en vertrouwen in de organisatie, waar de werknemer wordt gewaardeerd en gevierd vanwege het unieke karakter dat hij biedt” en zich richten op het opbouwen van interpersoonlijke relaties.
Daartoe heeft LeanIX het beleid om werknemers ten minste 20% van hun planning op kantoor te hebben om interacties te bevorderen en teams op te bouwen, zegt Gajda. Bovendien gebruiken managers die tijd om verbindingen te leggen door bijvoorbeeld codeeruitdagingen te plannen.
Bedrijven kunnen werknemers ook zelf aanmoedigen om manieren te vinden om verbonden te blijven. Tech-engineers bij LeanIX blijven bijvoorbeeld tijdens hun werkdagen live op hun communicatieplatform om “die mogelijkheid te hebben alsof ze op kantoor zijn om gewoon te gooien [questions and comments] in de Kamer.”
Quackenbush zegt dat Dynatrace vergelijkbare stappen heeft genomen om een gevoel van saamhorigheid te creëren, waarbij het belang ervan voor het behoud van werknemers wordt erkend. Trainingssessies in cohorten helpen een gemeenschap te creëren in hybride werkomgevingen, en werknemersgroepen bevorderen verdere interacties, zegt ze.
12. Burn-out
Uit de Winter Pulse-studie van het Future Forum, die in februari werd gepubliceerd, bleek dat burn-out nog steeds toeneemt, “met 42% van het personeelsbestand dat het meldt.”
Werkgevers kunnen het zich niet veroorloven om dit probleem te negeren: respondenten die een burn-out meldden, zeiden 3,4 keer vaker dat ze “absoluut” van plan zijn om volgend jaar op zoek te gaan naar een nieuwe baan dan degenen die zeiden dat ze geen burn-out hadden.
HR-experts zeggen dat er manieren zijn om burn-out tegen te gaan: aandacht besteden aan de worsteling van werknemers om werk en privéleven te beheren, pauzes aanmoedigen, managers trainen om ondersteunend te zijn en partners te zijn bij het oplossen van problemen, wellnessprogramma’s aanbieden zoals yogalessen of toegang tot levenscoaches en zorgen voor een redelijke en haalbare werklast.
“Dat alles toont aan dat u uw werknemers respecteert; het zegt: ‘Je werk en je leven zijn allebei belangrijk en we gaan je daarbij helpen’”, zegt Shepard.
