Om deze hiaten aan te pakken, moeten product- en leveringsleiders vertrouwen op domeinexperts, waaronder oplossingsarchitecten, gebruikerservaringsspecialisten (UX), Six Sigma-analisten, leiders op het gebied van informatiebeveiliging en data-architecten. De meeste organisaties kunnen het zich niet veroorloven om domeinexperts met actieve rollen in agile teams in dienst te nemen, dus overleggen ze met teams over hun vereisten en oplossingen.
Belangrijker nog is dat CIO’s hun domeinexperts moeten uitdagen om zelforganiserende standaarden voor te stellen, te definiëren, te communiceren en te ontwikkelen. Dit zijn bottom-up-standaarden die in samenwerking met agile teams zijn ontwikkeld, toepasbaar zijn op de manier waarop andere teams opereren en ervoor zorgen dat best practices voortdurend evolueren.
Het zijn deze zelforganiserende standaarden die organisaties helpen bij het opbouwen van kerncompetenties voor digitale transformatie. Voorbeelden zijn onder meer:
- Specialisten op het gebied van gebruikerservaring bieden teammerk-, ontwerp-, informatiearchitectuur- en stijlgidsen.
- Six Sigma-specialisten interviewen eindgebruikers, documenteren bestaande bedrijfsprocessen en begeleiden teams over welke zakelijke workflowgebieden profiteren van automatisering, tooling en andere moderniseringsinspanningen.
- Oplossingsarchitecten creëren gestandaardiseerde stapels, microservices en herbruikbare patronen.
- Informatiebeveiligingsspecialisten begeleiden flexibele teams bij shift-left-beveiligingspraktijken.
- Data-architecten, die samenwerken met datawetenschappers en data-governance-specialisten, zorgen ervoor dat nieuwe databronnen worden gecatalogiseerd, voldoen aan de naamgevingsconventies van bedrijven en voldoen aan de vereisten voor gegevensbeveiliging.
CIO’s zouden regelmatig met domeinexperts moeten bijeenkomen, en een beste praktijk is het opstellen van KPI’s die de acceptatie en waarde aantonen die door zelforganiserende standaarden wordt geleverd.
Agile PMO’s: uitvoering verbinden met digitale strategie
CIO’s moeten ook aan hun leiderschapsteams en bestuursleden de status van hun digitale transformatie-initiatieven, de financiële gevolgen en veranderingen in de routekaart presenteren. Voor grotere ondernemingen met meerdere lopende initiatieven kan het tijdrovend en afleidend zijn om te vertrouwen op product- en leveringsleiders voor consistente rapportage.
CIO’s moeten proberen hun Program Management Offices (PMO’s) nieuw leven in te blazen, van top-down compliance-drivers tot bottom-up dienstverleners. Het is een soortgelijk en niet eenvoudig transitieprogramma als hoe programma- en projectmanagers moesten leren bij de transformatie van waterval- naar agile-methodieken.
Agile PMO’s sluiten de cirkel rond digitale transformatie als kerncompetentie door middel van verschillende activiteiten. CIO’s kunnen gebruik maken van PMO’s om nalevingsvereisten te communiceren, leerdoelstellingen te stimuleren en wervingspraktijken te promoten die voldoen aan diversiteitsdoelstellingen. Wanneer ze met teams werken, moeten ze het leveranciersbeheer en de rapportage vereenvoudigen, inclusief financiële en andere KPI’s. Agile PMO’s nemen deze verantwoordelijkheden op zich en verminderen de wrijvingen die teams vertragen.
Digitale transformatie is niet dood; het wordt een kwestie van tafel. Bestuurders en bedrijfsleiders verwachten dat CIO’s voortdurend concurrerende technologie en datamogelijkheden begeleiden en leveren. Wat de teams vorig jaar hebben afgeleverd is oud nieuws en zal voortdurende modernisering vereisen. Digitale transformatie als kerncompetentie van de organisatie is een evolutie van het IT-leveringsmodel, en het creëren van een team van digitale pioniers maakt de weg vrij voor het leveren van innovatie en voortdurende verbetering.
