De COVID-19-pandemie heeft voor een massale diaspora vanuit het kantoor gezorgd, in ieder geval voor kenniswerkers. Volgens een recente studie zal een kwart van alle goedbetaalde banen de komende 12 maanden op afstand zijn. Dit heeft het potentieel om enorme veranderingen teweeg te brengen, niet alleen voor de samenleving, vastgoedmarkten en stedelijke centra, maar ook voor de manier waarop u een team aanstuurt.
Een IT-team op afstand (of hybride) productief houden is iets heel anders dan het managen van een team dat elke dag op kantoor verschijnt. Het vereist een heel andere set van vaardigheden.
Voor veel telewerkers was productiviteit een van de vijf belangrijkste dingen die: verbeterd toen het werk van kantoor naar huis verhuisde, volgens een recente Steelcase-studie. Uit hetzelfde onderzoek bleek echter dat productiviteit tot de top vijf behoorde uitdagingen van thuiswerken. Het is duidelijk dat er hier geen enkele ervaring is.
Productief blijven in een externe of hybride omgeving is ingewikkeld. Het hangt af van een groot aantal factoren, niet in de laatste plaats hoe grondig de teamleider het heeft omarmd en de vaardigheden heeft ontwikkeld die nodig zijn om het te laten werken. Volgens de leiders met wie ik sprak, vereist het productief houden van een team op afstand dat de CIO – iedereen die een team op afstand leidt – duidelijkheid schept over doelen en doelstellingen, hun eigen emotionele intelligentie ontwikkelt, benaderbaar en meelevend wordt en verrassend betrokken raakt bij het leven van teamleden.
Vertrouw – maar verifieer – uw mensen
Iedereen die ik sprak was het erover eens dat er geen strafsysteem is dat werkt. Een systeem dat afhankelijk is van het bijhouden van uren, het inschakelen van Zoom terwijl iedereen werkt, of iets dat eruitziet als een ouderwets fabrieksmodel, zal averechts werken.
“Als mensen niet productief willen zijn, zullen ze een manier vinden om niet productief te zijn”, zegt Seth Dobbs, CTO bij Bounteous. “Dit gaat over werken aan motivatie en vertrouwen.”
Om mensen te vertrouwen om het werk te doen – en te verifiëren dat ze dat zijn – moet u ervoor zorgen dat uw team zijn doelstellingen begrijpt, gemotiveerd is, een veilige psychologische ruimte geniet om in te werken, betrokken is bij het bedrijf en het team, en weet dat leiderschap hun tijd en Gezondheid.
“Werk op afstand werpt licht op dingen die al niet werkten”, zegt Casey Carey, CMO van Kazoo. “Het vereist dat leiders meer opzettelijk en nadenkend zijn over hoe we omgaan met onze teams.”
Dit is volgens sommigen een kans om een meer emotioneel intelligente, meelevende leider te worden – een persoon tot wie mensen zich wenden en vertrouwen met de moeilijke, vaak persoonlijke problemen die productiviteit in de weg staan bij het thuiswerken.
“Dit zou management 2.0 kunnen zijn”, zegt Max Makeev, chief development officer bij Owl Labs. “Emotionele EQ zal het gewaardeerde kenmerk zijn van toekomstige managers. In staat zijn om met gevoelens om te gaan, zal een groot deel uitmaken van hoe u een productief personeelsbestand behoudt.”
Je kunt niet vertrouwen als je niet verifieert
“Productiviteit beheren is een van de meest complexe dingen die een persoon of organisatie kan nastreven”, zegt Dr. Sahar Yousef, een cognitief neurowetenschapper aan de University of California-Berkeley. De eerste stap is echter om te definiëren wat je bedoelt met productief, zegt ze. “Je kunt niet iets verbeteren of veranderen dat niet meetbaar is.” En u kunt uw team niet vertrouwen als u niet ook kunt verifiëren dat ze productief werken.
Als je in het verleden hebt gemeten hoe hard mensen werkten door te noteren wie er aan hun bureau zat of wie aan het woord was in vergaderingen, moet je een nieuwe manier vinden. Die dingen zijn niet meer beschikbaar en ze waren sowieso nooit een goede maatstaf voor productiviteit.
“We meten baselines rond productiviteit, niet over gewerkte uren”, zegt Andi Mann, CTO bij Qumu. Omdat het bijhouden van het aantal uren dat iemand heeft gewerkt u niet veel vertelt over productiviteit, zelfs niet als u het verschil tussen werk en thuis zou kunnen zien.
“Ik heb negen uur op mijn werk doorgebracht”, zegt Mann. ‘Betekent dat dat ik iets heb bereikt? Niet noodzakelijk. Dus dat is niet de maat die ik zoek. Mijn team zijn volwassenen – programmeurs, ingenieurs, slimme mensen. Ik meet meetgegevens die ertoe doen – output en prestaties.”
Stel duidelijke doelstellingen op om output en prestaties te identificeren
De truc hier is, volgens bijna iedereen die ik sprak, om duidelijke OKR’s vast te stellen – doelstellingen en belangrijkste resultaten. Deze moeten ook eenvoudig te meten zijn.
“Als medewerker moet ik precies weten wat er van mij wordt verwacht”, legt Yousef uit. “Vooral in de context van functioneringsgesprekken mag dit niet iets vaags zijn als ‘Wees een teamspeler.’ Ik weet niet wat dat betekent.” In plaats daarvan, legt ze uit, moet u definiëren wat u zoekt op een manier die objectief kan worden gemeten. ‘Teamspeler’ kan bijvoorbeeld betekenen dat je wekelijkse stand-ups bijwoont’, zegt ze. In plaats van te zeggen: “Ik heb niet het gevoel dat je een teamspeler bent”, kan een manager iets tastbaars aanwijzen zoals: “Je hebt drie vergaderingen gemist.”
Als je eenmaal weet wat je OKR’s zijn, kun je het werk opdelen in kleine stukjes die in een werksessie kunnen worden bereikt, zodat iedereen weet wat de langetermijndoelen zijn en hoe ze op dit moment naar dat doel zullen gaan.
“Ik mag dan een kersverse werknemer zijn, maar als ik ga zitten om te werken, zou ik moeten weten wat mijn ‘meest belangrijke taken’ (MIT’s) voor vandaag zijn”, zegt Yousef. “Ik zou ook moeten kunnen zien hoe mijn MIT is genest in de OKR’s van het team en bredere doelen. Zo kan ik zien hoe mijn werk dagelijks bijdraagt aan de missie van het bedrijf; Ik zie dagelijks meetbare vooruitgang in de richting van de grote doelen.”
Werk kan een meedogenloos hamsterwiel worden dat de interesse en motivatie van mensen verliest als ze niet weten waarom ze het doen en geen gevoel van vooruitgang in de richting van een doel ervaren.
“Hier is een naam voor”, zegt Yousef. “Het wordt het ‘vooruitgangsprincipe’ genoemd. En, volgens de auteur van de studie die het vooruitgangsprincipe definieerde, “is de belangrijkste drijfveer van het innerlijke werkleven vooruitgang.”
Ontdek wat betekenis heeft voor uw mensen
Diep verankerd in het vooruitgangsprincipe en de menselijke motivatie, is betekenis. Mensen motiveren zodat ze werken zonder te vragen en gefocust blijven, gaat over het geven van betekenis aan hun werk. Dit komt neer op het definiëren van de doelen op een manier die resoneert met de mensen die het werk doen.
Uw doel kan bijvoorbeeld zijn om het bedrijf tegen het einde van het jaar met 45% te laten groeien. Maar dat motiveert mensen niet. “Het doel moet ambitieus zijn”, zegt Yousef. “Het moet iets zijn dat mensen elke dag enthousiast en enthousiast maakt.”
En om te weten wat de ambitie van uw team is, moet u de mensen in uw team kennen. Wat een codeur motiveert, motiveert misschien niet iemand die aan hardwareontwerp of de helpdesk werkt.
“Ik weet wat me betekenis geeft”, zegt Dobbs. “Ik weet ook dat dat niet noodzakelijk is wat betekenis geeft aan andere technische mensen. Dus ik probeer te begrijpen waar de passie van mensen ligt en dat te gebruiken om ze gemotiveerd en enthousiast te houden, zelfs als het werk zwaar is.”
Zelfs als je alles goed hebt over je OKR’s, MIT’s, en het ding hebt gevonden dat mensen opwindt – geen geringe taak – moet je iets worden tussen coach en productiviteitstherapeut om obstakels te zien die je team niet kan, met mededogen een productieve mentaliteit faciliteren , kijk wanneer mensen het moeilijk hebben en coach mensen om te bereiken wat u van hen verwacht.
Jij bent de productiviteitscoach
“We vertrouwen erop dat onze mensen productief zijn”, legt Makeev uit. “Deze immateriële activa zijn belangrijk om mensen in een wereld te houden waar het zo gemakkelijk is om een baan op te zeggen en ergens anders te gaan werken zonder het huis te verlaten.”
Voor veel leiders is dit een grote mentaliteitsverandering. Als je, zoals veel leiders, een-op-eenvergaderingen beschouwt als iets dat gebeurt bij een jaarlijkse evaluatie en met een teamlid drie niveaus lager spreekt dat misschien vanuit een onafgemaakte kelder belt met een T-shirt buiten je functie, dit kan ongemakkelijk zijn.
“Je moet jezelf als leidinggevende op een hoger niveau brengen”, zegt Makeev. “Wees benaderbaar, menselijk en begripvol. Ik denk dat dat verandering van binnenuit vereist, althans voor veel traditionele executives met een façade die ze proberen in stand te houden. Die aanpak werkt niet op lange termijn. Medewerkers hebben nu zoveel mogelijkheden. Ze kunnen gemakkelijk werk vinden dat bij hun waarden past.”
Een manier om op dit pad te beginnen, is door een systeem te creëren voor het vieren van prestaties – zelfs die slechts een stap op weg naar de grotere doelen zijn.
Stop en vier het
“Het is echt belangrijk dat we even de tijd nemen om te pauzeren en het goede werk van het team te erkennen”, zegt Paige Costello, productleider bij Asana. “Als mensen de impact van hun werk zien, ervaren ze trots en hebben ze het gevoel dat hun inspanning zinvol was. Dat geeft ze meer energie om door te gaan.”
Hoe je het viert, is aan jou, je team en je cultuur. Veel experts vertelden me dat dit een geweldige plek is om te experimenteren met ideeën om contact te maken met je team – virtuele feesten, geschenken, vieringen – die niet alleen motiveren, maar ook betrokkenheid en cultuur opbouwen.
“Tijdens het zeilen vieren mensen feest met bier”, zegt Makeev. “Als dingen zijn voltooid, ongeacht hoe goed je het hebt gedaan, moet er een ritueel zijn.”
Respecteer de tijd maar check vaak in
Als je al dit werk hebt gedaan om doelen te definiëren, mensen te motiveren en het soort leider te worden waar mensen mee kunnen praten, verwijder dan obstakels uit de weg voor iedereen. Eindeloze onderbrekingen en obstakels op het werk overwinnen is frustrerend.
“Een ding dat veel mensen deden toen ze op afstand gingen, was om elke dag op te staan”, zegt Mann. “Maar kenniswerkers die zich met hun hoofd naar beneden concentreren, moeten ‘flow’ krijgen en volgens het onderzoek dat ik heb gelezen, kan het 45 minuten duren als je iemand in flow onderbreekt voordat ze er weer in zijn. Je hebt om voorzichtig te zijn met de tijd van uw mensen en deze ook te beschermen tegen andere mensen.”
Veel mensen die ik sprak, hebben, zo ver in het werken op afstand, dagen of uren geïnitieerd waarop vergaderingen worden ontmoedigd om toestemming te creëren voor mensen die deze ononderbroken tijd nodig hebben.
Maar dat betekent niet dat je mensen met rust moet laten. In de oude manier van werken had een-op-eengesprek misschien een lage prioriteit. In een hybride wereld zijn ze essentieel geworden.
“Je moet regelmatig inchecken, meer te weten komen over je mensen, hen vragen hoe ze zich voelen – niet alleen wat voor werk ze hebben gedaan – en op persoonlijke basis communiceren”, zegt Mann. “Dat is een verandering voor veel leiders. Als leider wil ik de privacy van mijn team respecteren. Maar tegelijkertijd wil ik ervoor zorgen dat hun leven thuis in orde is. Want dat is nu ook hun werkleven.”
