Dienend leiderschap is naar voren gekomen als een populaire managementmethode die leiderschap in command-and-control-stijl vervangt door empathie en empowerment.
De managementbenadering geeft prioriteit aan de groei, het welzijn en de empowerment van medewerkers. Het is gericht op het bevorderen van een inclusieve omgeving waarin iedereen in de organisatie kan gedijen als hun authentieke zelf. Waar traditioneel leiderschap zich richt op het succes van het bedrijf of de organisatie, stelt dienend leiderschap medewerkers op de eerste plaats om de organisatie te laten groeien door hun inzet en betrokkenheid. Indien correct geïmplementeerd, kan dienend leiderschap vertrouwen, verantwoordelijkheid, groei en integratie op de werkplek helpen bevorderen.
Als het uitdagend klinkt, is dat omdat het zo is. Dienend leiderschap krijgt soms een slechte naam omdat stakeholders denken dat empathie en empowerment ten koste gaan van uitvoering en resultaten. Dienaarsleiders geven toe dat empathie en productiviteitseisen soms op gespannen voet staan als de druk om te produceren hoog is. Inspanningen kunnen ook averechts werken als medewerkers niet toegewijd zijn aan de kernmissie van het team.
Maar de uitbetaling kan de moeite waard zijn. De praktijk van dienend leiderschap bevordert niet alleen de werknemerstevredenheid, maar helpt organisaties ook om werknemers te behouden wanneer ze niet kunnen concurreren met hogere salarissen. IT-leiders en HR-professionals bieden enkele do’s en don’ts van dienend leiderschap.
Doen: Zorg ervoor dat medewerkers de missie begrijpen en zich aanmelden
Voordat medewerkers empowered kunnen worden, moeten ze eerst de missie van het team en hun rol daarin begrijpen en ermee instemmen, zegt David Dotlich, president en senior klantpartner bij Korn Ferry. Zodra de missie is overeengekomen, moeten managers de medewerkers vragen: “Hoe kan ik u helpen die missie te bereiken?” Een echte dienende leider zou zich ook moeten afvragen: “Hoe vervul ik uw ambities in uw carrière”, in plaats van: “Hoe pas ik u in ons bedrijf?” zegt Dotlich.
Doen: meer luisteren en minder praten
“Dienend leiderschap gaat over meer luisteren en minder praten”, zegt David Reis, CIO van de University of Miami Healthcare System. Reis houdt maandelijks 8 uur ’s ochtends koffiegesprekken voor alle 300 IT-medewerkers om erachter te komen wat werknemers nodig hebben, of het nu gaat om training, tools of het verwijderen van wegversperringen. Geen enkel onderwerp is verboden terrein. Als Reis kan helpen wrijving te verminderen, zodat zijn team het werk gedaan kan krijgen, bouwt hij vertrouwen op en zijn medewerkers gelukkiger, zegt hij.
Doen: geef medewerkers richting – ga dan uit de weg
“We nemen zeer slimme mensen aan om een klus te klaren en we laten ze dat werk doen”, zegt Tom Kuczynski, vice-president van IT bij de District of Columbia Water and Sewer Authority. Kuczynski beoefent al 32 jaar dienend leiderschap zonder het ooit een label te geven. “Wij geven [IT staff] een richting, en we wijzen ze in die richting en laten ze verliezen om zo succesvol mogelijk te zijn”, zegt hij. “Ik moet geïnformeerd worden, maar ik hoef er niet bij betrokken te zijn. Ik wil nergens door verrast worden. Ik wil beschikbaar zijn als je hulp nodig hebt.”
Doen: mensen verantwoordelijk houden
Lisa Davis heeft 20 jaar dienend leiderschap uitgeoefend in functies bij de overheid, technologie en nu in de gezondheidszorg als CIO van Blue Shield of California. “Ik ben direct en eerlijk in het aanspreken van mensen”, zegt Davis. “Natuurlijk heeft het te maken met de bezorging van de berichten.” Zorg ervoor dat mensen de verwachtingen begrijpen en houd ze verantwoordelijk voor het leveren van die resultaten, voegt ze eraan toe. “Hoe je met mensen omgaat, zal de resultaten opleveren.”
Don’t: Maak jezelf schaars
Zelfs als medewerkers zeer capabel zijn, hebben ze af en toe advies en assistentie nodig. Beschikbaar en benaderbaar zijn voor medewerkers is essentieel, voegt Davis eraan toe. “Je hoeft niet te wachten om wekelijks een-op-een met mij te hebben. Als je ergens mee zit of waar je hulp bij nodig hebt, stuur me dan een sms’, zegt ze.
Niet doen: het gevoel hebben dat je de controle opgeeft
Een dienend leider zijn betekent niet dat je de controle opgeeft of ‘mensen laat doen wat ze willen’, zegt Dotlich. “Ik denk niet dat het betekent dat je wat dan ook doet” [employees] vraag een van beide, dat is hoe we normaal gesproken denken over ‘bedienden’. Maar het faciliteert echt de prestaties, doelen, prestaties en ambities van mensen. Op die manier dien je wie ze willen zijn of wat ze willen bereiken.”
Niet doen: predik gewoon empathie, oefen het
Tijdens perioden van hoge druk “willen wij als leiders soms doorzetten, maar dat is precies verkeerd”, zegt Reis. “Soms is het gewoon beter om even de tijd te nemen, opnieuw in te kaderen en dan opnieuw in te grijpen.”
Leiders kunnen ook empathie tonen met feedback, zegt hij. “Het zou gemakkelijk zijn om een lijst met klachten te horen en om defensief te worden”, zegt Reis. “Maar de empathie zit hem in het begrijpen dat de problemen die aan de orde worden gesteld deel uitmaken van de oprechte wens van de teamgenoten om dingen beter te maken. Je leeft mee met die frustratie en hoort dat echt”, zegt hij.
Doen: Definieer dienend leiderschap voor uw eigen organisatie
Het is belangrijk voor elke organisatie om dienend leiderschap te definiëren “op een manier die in je eigen systeem werkt, die mensen begrijpen en die niet misleidend is”, zegt Dotlich. “Het is niet alleen een modewoord, maar is een filosofie van hoe we een omgeving creëren.”
IT-leiders die een dienend-leiderschapsbenadering volgen, verwachten dat dit gedrag door de hele organisatie zal doorsijpelen voor meer transparantie, vertrouwen, samenwerking en steun van elkaar.
“Het zal een gelukkiger plek zijn”, zegt Reis, “en niet omdat het werk gemakkelijker zal zijn of er minder werk zal zijn. Het werk krijgt meer betekenis en context en de verbinding met het doel zal sterk en duidelijk zijn.”
