De opkomst van initiatieven voor bedrijfstransformatie heeft IT-leiders ertoe aangezet om de manier waarop ze tegenwoordig technologie- en IT-servicedeals evalueren, selecteren en onderhandelen, te herzien. Vooruitstrevende IT-leiders wijken af van een seriële benadering van evaluatie en selectie en passen in plaats daarvan een geïntegreerde sourcingstrategie toe die is afgestemd op het faciliteren van bedrijfs- en IT-transformaties.
Verschillende dynamieken voeden deze trend. Aan de inkoopkant willen bedrijfsleiders hun ERP-, SCM-, CRM-, HR- en e-commerceplatforms transformeren om tekortkomingen aan te pakken die zijn blootgelegd door de COVID-pandemie, wereldwijde problemen met de toeleveringsketen, veranderingen in de personeelsdynamiek en branchespecifieke kansen en uitdagingen. Tegelijkertijd werken CIO’s aan het hervormen van de IT-activiteiten, waardoor hun organisaties naar de cloud en naar nieuwe leverings- en bedrijfsmodellen worden geleid.
Aan de verkoopkant hebben leveranciers hun go-to-market-strategieën, serviceaanbiedingen en partnerschappen vernieuwd. SAP heeft bijvoorbeeld zijn RISE-aanbod gelanceerd, inclusief vernieuwde partnerschappen met AWS, Google en Microsoft, evenals zijn adviespartners zoals Accenture en IBM om een verticaal geïntegreerde oplossing op de markt te brengen. Ondertussen werken AWS, GCP en Microsoft samen met consultants om holistische strategieën voor cloudmigratie en applicatiemodernisering buiten SAP te presenteren.
Organisaties die bedrijfstransformaties doorvoeren waarbij met name SAP betrokken is, worden geconfronteerd met een reeks met elkaar verweven problemen rond leveranciersbetrokkenheid, evaluatie, selectie en onderhandeling, waarvan de onderlinge afhankelijkheden moeten worden begrepen om gezonde besluitvorming en gunstige resultaten te stimuleren.
Hieronder volgen acht strategische aandachtspunten en vereisten voor het opzetten en uitvoeren van een SAP-transformatie die klaar is voor succes.
1. SAP S/4HANA RISE versus eeuwigdurend licentiemodel kiezen
Terwijl organisaties hun reis van SAP ECC naar S/4HANA in kaart brengen, moeten ze bepalen of SAP RISE of een eeuwigdurend SAP S/4HANA-licentiemodel het beste past. De sleutel tot deze beslissing is het begrijpen van de implicaties van de overgang van een kapitaalintensief aankoopmodel naar een bedrijfskostenmodel.
Organisaties moeten ook beoordelen of SAP RISE aan hun operationele vereisten zal voldoen. Veel organisaties zijn misschien terughoudend om de controle over te dragen aan SAP vanwege eerdere ervaringen met SAP HEC, of ze kunnen moeite hebben om de ware reikwijdte en services te begrijpen die deel uitmaken van RISE. Organisaties die SAP RISE overwegen, moeten er ook mee instemmen een aanzienlijk deel van hun AWS-, GCP- of Microsoft Azure-uitgaven achter hun SAP-relatie te plaatsen, in plaats van een directe relatie te onderhouden met hun hyperscaler naar keuze. Ten slotte moeten organisaties ook de SAP RISE-kosten en het commerciële model zorgvuldig beoordelen aan de hand van het SAP S/4HANA eeuwigdurende licentiemodel en de commerciële voorwaarden.
2. Opstellen van een SAP-partnerstrategie
Naast het selecteren van het SAP-platform, moeten organisaties ook hun advies- en implementatiepartnerstrategie bepalen. Hier zijn verschillende beslissingen van cruciaal belang, waaronder het al dan niet ondernemen van een fase 0-initiatief om doelstellingen en reikwijdte te bepalen, en of deze fase moet worden toegekend als een evenement met één bron of als onderdeel van een concurrerend biedingsproces.
Na fase 0 moeten organisaties in een vroeg stadium bepalen of ze partners zullen zoeken voor de ontwerp-, bouw- en implementatiefasen van het programma. Organisaties zullen worden uitgedaagd om een plan op te stellen dat de tijdlijn aanstuurt die nodig is om bedrijfsdoelstellingen te bereiken, terwijl ze een sourcingstrategie hanteren die de inzichten maximaliseert die via een concurrerend biedproces uit de markt kunnen worden verkregen. Dit is van cruciaal belang in de huidige markt, gezien het huidige verloop, inflatie en de vraag naar hoogwaardige adviesbronnen. Een laatste overweging is het bedenken van een strategie met betrekking tot de evaluatie, selectie en toekenning van ondersteuning voor niet-SAP cloudmigratie en applicatiemodernisering.
3. Hyperscaler-partnerschappen opnieuw bekijken
Organisaties moeten ook hun cloudstrategie opnieuw evalueren. Naast het bepalen van hun langetermijnstrategie voor infrastructuurondersteuning voor SAP, zullen organisaties waarschijnlijk ook SAP-workloads naar de cloud verplaatsen, bepaalde applicaties buiten gebruik stellen of bepalen welke applicaties on-premises of in een gehoste omgeving moeten blijven. Dit zou een evaluatie van AWS, GCP en Microsoft met zich meebrengen, evenals de mogelijke uitvoering van een multicloud-strategie, een voorkeurs-/challenger-leveranciersmodel en een aanpak om de korte- en langetermijnvereisten van deze relaties aan te pakken.
Veel organisaties die zich bijvoorbeeld in het proces van het aangaan van toezeggingen aan Microsoft Azure, of die de eerder gedane toezeggingen hebben overtroffen, moeten bepalen of ze de hele Microsoft-relatie gaan openstellen voor heronderhandeling. Daarnaast moeten organisaties de rol van de hyperscaler evalueren bij het ondersteunen van de migratie-inspanningen, evenals de bijbehorende investeringen die ze bereid zijn te doen om niet alleen de SAP-migratie, maar ook de niet-SAP-migratie te ondersteunen. Miljoenen dollars liggen op tafel om te worden vastgelegd of mogelijk verspild als de orkestratie van de hyperscaler-evaluatie, -selectie en -onderhandeling niet goed wordt gecoördineerd met de bijbehorende werkstromen.
4. Het definiëren van een toekomstige managed service-strategie
Organisaties moeten niet alleen hun strategie voor beheerde services bepalen, maar ook of de leveranciers die deel uitmaken van deze strategie zullen deelnemen aan de ondersteuning van hun toekomstige SAP-omgeving. Dit omvat doorgaans de beslissing of de leverancier van de SAP-systeemimplementatie zal zorgen voor applicatieonderhoud en -ondersteuning (AMS) voor de future-state-omgeving of het gebruik van een bestaande AMS-provider om ondersteuning te bieden voor de bestaande omgeving en de future-state-omgeving.
Organisaties zullen ook moeten begrijpen welke aanvullende infrastructuurbeheerservices nodig zijn om een SAP RISE-omgeving of een on-premises SAP-omgeving te ondersteunen, aangezien deze zeker verschillen. Het is van essentieel belang dat de toekomstige strategie voor beheerde servicepartners van een organisatie in overweging wordt genomen bij het bepalen of u zich wilt binden aan SAP RISE of een eeuwigdurende licentie.
5. Herwaardering van bestaande beheerde servicerelaties
In veel gevallen vereist de toekomstige strategie voor beheerde diensten van een organisatie dat de relaties met bestaande leveranciers van beheerde diensten opnieuw worden bekeken. Een dergelijke herschikking kan de verwijdering of toevoeging van servicetorens, verwijdering of toevoeging van werklasten, wijziging van governance- en bedrijfsmodellen of heronderhandeling van serviceniveaus, prijzen, commerciële voorwaarden en bepalingen noodzakelijk maken. Als organisaties naar de toekomst kijken, is het van cruciaal belang dat ze de impact begrijpen die de toekomstige strategie zal hebben op bestaande relaties, terwijl de operationele continuïteit tijdens de transformatie behouden blijft.
6. Visie en strategie op elkaar afstemmen
Een belangrijke afhankelijkheid van het ontwikkelen van een geïntegreerde sourcingstrategie is het hebben van een fundamenteel beeld van de visie en de algemene strategie van de business- en IT-transformatie-initiatieven. Helaas is in veel gevallen het ene aspect van de transformatievisie en -strategie misschien verder gevorderd dan het andere. Organisaties die sterk gericht zijn op een bedrijfstransformatie, hebben bijvoorbeeld een adviesbureau ingeschakeld om een fase 0 uit te voeren die een S/4HANA-implementatie mogelijk zou maken. De natuurlijke focus van dit initiatief zou de ontwikkeling van de reikwijdte in de businesscase die bij de implementatie hoort, zijn, maar vaak betekent dit dat de run-kant van de visie korte metten maakt, waardoor de organisatie in de inhaalmodus komt te staan en de ruimte tussen de visie probeert te sluiten. voor de bedrijfstransformatie en de visie voor de IT-transformatie tijdens het sourcingproces, wat zeker niet ideaal is.
Organisaties die op holistische wijze een beeld van hun bedrijfs- en IT-transformatie vormen, zijn het best gepositioneerd om een sourcingstrategie te ontwikkelen om die visie te ondersteunen. Bovendien zijn organisaties die hun leidende principes en doelstellingen vaststellen het best gepositioneerd om hun team te voorzien van een kader voor besluitvorming.
7. Een effectief team bouwen
De uitvoering van een geïntegreerde sourcingstrategie is sterk afhankelijk van de ontwikkeling van een effectief team om de transformatie te ondersteunen. Het team moet bestaan uit een zeer capabele, samenwerkende groep personen die het uitvoerend leiderschap, de bedrijfsonderdelen, IT, inkoop, financiën en juridische zaken vertegenwoordigen. Dit lijkt misschien een eenvoudig advies, maar de realiteit is dat er materiële organisatorische uitdagingen zijn bij het op één lijn brengen van capabele individuen over deze verschillende domeinen.
De meeste inkooporganisaties zijn bijvoorbeeld afgestemd op uitgavencategorie, zoals software en services, en ze hebben geen persoon die alle werkstromen kan uitvoeren, behalve op de hoogste niveaus van de organisatie. Bovendien kunnen er grote breuken bestaan tussen lijnmanagers, een aangewezen transformatiemanager en hun IT-tegenhangers met betrekking tot strategie en aanpak. Zelfs binnen de IT kunnen breuken tussen het applicatieteam en het infrastructuurteam een proces doen ontsporen. Deze realiteiten moeten aan het begin van het programma worden erkend, aangezien het leiderschap ernaar streeft een team te ontwikkelen met grootschalige transformationele ervaring dat vanaf de eerste dag de volledige steun van het uitvoerend leiderschap zal hebben.
Bovendien moet dit team in staat worden gesteld om het project en de bijbehorende selectie- en onderhandelingsprocessen voor de evaluatie van leveranciers aan te sturen. Hun niveau van geloofwaardigheid moet ongevoelig zijn voor de top-down verdeel-en-heerst-tactieken en -strategieën die zullen worden gebruikt door advies- en technologieleveranciers en de controle van uitvoerend leiderschap.
8. Opstellen van een geïntegreerd plan
Te vaak is er een discrepantie tussen de verwachtingen van uitvoerend leiderschap, het projectteam en het inkoopteam met betrekking tot de overkoepelende tijdlijn en benadering van het programma. Het is essentieel dat de sourcingstrategie een plan bevat dat het evaluatie-, selectie- en onderhandelingsproces van de leverancier integreert in het projectplan. Dit plan moet rekening houden met de belangrijkste mijlpalen en beslissingspunten voor het hele programma, inclusief timing voor afronding en presentatie van businesscases, tijdschema’s voor selectie en start van het programma. Dit plan moet ook een goed doordachte benadering bevatten, niet alleen voor de timing, maar ook voor de volgorde van de bovenstaande werkstromen op een manier die een goede besluitvorming mogelijk maakt.
Zo moeten presentatie en analyse van SAP’s RISE-voorstel en eeuwigdurende licentievoorstel worden gecoördineerd op een manier die samenvalt met de presentatie en evaluatie van de hyperscaler-voorstellen en total cost of ownership-vergelijkingen. Een ander voorbeeld is het bepalen of de implementatieprovider de mogelijkheid krijgt om bijbehorende applicatiemiddelen en ondersteuning te bieden. Als dat het geval is, moet uw organisatie alle kansen benutten die aan beide werkterreinen zijn verbonden om de resultaten te maximaliseren. Zonder dit plan kan er een interne verkeerde afstemming optreden en zal uw organisatie onderhevig zijn aan leveranciers die hun capaciteiten en commerciële voorstellen presenteren op een tijd en plaats naar keuze.
Waar het op neerkomt, is dat veel organisaties vastlopen bij het implementeren van een seriële benadering bij het selecteren van technologieplatforms, advies- en implementatieproviders en managed service providers. De realiteit is dat het dienstenaanbod van technologieleveranciers en dienstverleners alle drie aspecten van de technologielevenscyclus aanpakt en dat ze op een goed georkestreerde en parallelle manier moeten worden geëvalueerd. Organisaties die een geïntegreerde sourcingstrategie creëren en uitvoeren, zullen goed gepositioneerd zijn om goede beslissingen te nemen die hun programma succesvol maken, terwijl ze hun invloed maximaliseren om de beste commerciële overeenkomsten met alle leveranciers te realiseren.
