Ondanks al het gepraat over IT die grootschalige transformationele initiatieven lanceert, zijn het soms de kleinere veranderingen die de meeste impact hebben. Dat is het geval voor HVAC-fabrikant Carrier, die, in de nasleep van zijn afsplitsing van United Technologies Corp. in 2020, een microtransformationele benadering heeft gekozen voor het updaten en automatiseren van de bedrijfsprocessen die zijn klanten en medewerkers de meeste pijn bezorgen.
Het proces begon voordat de bedrijven uit elkaar gingen, zegt Julie Edwards, directeur intelligente automatisering bij Carrier, en toen de bedrijven uit elkaar gingen, moest Carrier IT snel personeel inhuren – en digitale functies overnemen die voorheen centraal door UTC werden geleverd.
“Het was een zeer uitdagende tijd toen we begonnen. We hebben veel nieuw digitaal personeel aangenomen om de scheiding van UTC af te handelen en om die onafhankelijkheid te verkrijgen”, zegt ze. “We hadden veel mensen die nieuw waren bij Carrier, en toen was Carrier ook nieuw op het gebied van automatisering.”
Als onderdeel van deze verschuiving heeft Carrier een reeks excellentiecentra gecreëerd voor verschillende IT-mogelijkheden, waaronder een voor analyse en automatisering. “We besloten die twee disciplines te koppelen omdat we dachten dat ze goed samenspeelden”, zegt Edwards, eraan toevoegend dat ze de eerste drie maanden van haar bestaan de enige medewerker van het COE was.
Het snelgroeiende IT-team had veel op zijn bordje: “We hadden waarschijnlijk 130 verschillende ERP-platforms in de vier business units, en vaak waren ze vergelijkbaar, ze waren SAP of JDE, maar er waren verschillende versies, en ze draaide autonoom op verschillende platforms”, zegt ze. “Er is momenteel veel aandacht voor het standaardiseren en vereenvoudigen van onze ERP-voetafdruk bij Carrier wereldwijd.”
Maar bedrijfsafdelingen hebben behoeften die niet kunnen wachten tot dat bedrijfsbrede digitale transformatieproces is voltooid.
Microtransformaties
Het oorspronkelijke plan van Carrier was om RPA (robotic process automation) te gebruiken, maar de diversiteit aan ERP-systemen die in gebruik waren, maakte eenvoudige RPA-benaderingen moeilijk. Het team van Edwards verschoof zijn strategie naar het maken van wat het noemt microtransformaties van belangrijke bedrijfsprocessen, waarbij automatisering wordt gecombineerd met analyse, machine learning en gerichte aanpassingen aan ERP-systemen om enkele van de meest dringende digitale uitdagingen van het bedrijf op te lossen.
“We komen in gesprekken en denken na over alles in ons arsenaal dat kan helpen bij het bestrijden van een probleem, inclusief het herontwerpen van processen”, zegt ze. “Er is echt geen digitale technologie die een proces soepel kan laten werken als het gewoon slecht is ontworpen.”
Een van de meest significante van de 100 of meer processen die nu deze behandeling hebben ondergaan, is die voor het terugsturen van materialen, een project dat Carrier een CIO 100 Award heeft opgeleverd voor IT-innovatie en leiderschap.
Het interne proces voor klanten om contact op te nemen met Carrier om de retournering van ongewenste materialen te regelen, vertoonde enkele inefficiënties. “We lieten al die pijn aan onze klanten zien”, zegt Edwards, eraan toevoegend dat het enorme aantal stappen dat klanten moesten doorlopen om een fout te herstellen die vaak niet hun schuld was, hen frustratie bezorgde.
De eerste stap om het proces te transformeren was luisteren naar de klanten van Carrier om een beter begrip te krijgen van hun pijnpunten. “Ten tweede moet je echt de stappen in het proces begrijpen die stappen met toegevoegde waarde zijn versus stappen die geen toegevoegde waarde hebben”, zegt ze.
In dit geval verliep het proces via twee verschillende ERP-systemen, een klantgericht om de autorisatie voor retourmateriaal (RMA) te genereren en een tweede om het magazijn voor te bereiden om het materiaal te ontvangen en de klant te crediteren.
“We waren niet van plan een ERP buiten gebruik te stellen, dat is niet praktisch”, zegt Edwards, “dus het ging er echt om hoe we die complexiteit voor de eindklant verborgen hielden.”
Het team richtte zich in eerste instantie op een subset van de klanten van de ene business unit en heeft het aantal stappen in het proces gehalveerd, waarbij klanten één enkele interface in Salesforce hebben gekregen en de uitwisseling van gegevens met de andere ERP is geautomatiseerd. Medewerkers zijn nog steeds betrokken bij het proces om de aangifte goed te keuren, waarbij bots het onderzoek doen en de formulieren invullen.
Carrier bereidt zich voor op de uitrol van het nieuwe proces voor klanten van zijn Carrier Bryant Payne-business unit, zegt Edwards: “We streven er altijd naar om automatisering beschikbaar te stellen die schaalbaar is, niet alleen voor de business unit waarop we ons richten, maar voor alle business units op gemeenschappelijke processen.”
Bijna helemaal opnieuw personeel aan het werk
Microtransformaties zoals die van het proces van retourmaterialen worden afgehandeld door een Scrum-team van vier tot zes personen, zegt Edwards. De pod lead stuurt het team aan en onderhoudt de contacten met de betreffende business unit; de architect werkt meestal aan een paar projecten parallel, waarbij de projectmanager er drie of vier afhandelt. Dan zullen er maximaal drie ontwikkelaars in het team zitten: één als de automatisering uitsluitend wordt gedaan met behulp van de RPA-software van Blue Prism, of meer als het ook gaat om het werken met Salesforce of het integreren van andere API’s.
Maar dat alles bestond nauwelijks toen Carrier zich voor het eerst afsplitste van UTC. Edwards en haar collega’s moesten verschillende strategieën gebruiken om de IT-personeelsstrategie van Carrier op te bouwen.
Consultants stonden als eerste op de lijst: Ernst & Young (EY) leverde de eerste ondersteuning om de governance van het team op te bouwen en tegelijkertijd vroege automatiseringspilots af te leveren.
Omdat de opstartperiode van het automatiseringsteam overlapte met de eerste COVID-lockdowns, was Edwards bereid om niet-traditionele kandidaten in overweging te nemen om snel personeel te krijgen.
“Ik huur niet altijd mensen in voor technisch onderlegde mensen”, zegt Edwards. “Ik huur voor de kenmerken van het individu dat we in de COE brengen.” Die kenmerken zijn onder meer de juiste mindset, nieuwsgierigheid en een passie voor het leveren van digitale oplossingen. Technische vaardigheden zijn echter nog steeds belangrijk, dus “We koppelen dat aan opleiding, zodat we hen kunnen helpen de toolsets te leren, we kunnen ze gecertificeerd krijgen en we een carrièrepad voor hen kunnen ontwikkelen”, zegt ze.
Carrier draait dat verhaal om met zijn Digital Technology Leadership Program, dat pas afgestudeerden met technologische vaardigheden maar zonder werkervaring in dienst neemt en hen drie keer per acht maanden laat roteren door verschillende Carrier-bedrijfsonderdelen om meer te weten te komen over de branche. “Dit zijn de beste van de beste kinderen die van school komen”, zegt ze.
Het laatste element bij het bemannen van het Amerikaanse automatiseringsteam is offshore: “We hebben een hub in India waar we ook veel van onze ontwikkelaars en technische architecten hebben”, zegt ze.
Kleine veranderingen, grote verstoringen
Hoewel de microtransformationele aanpak van Carrier zijn vruchten afwierp, werden de interventies van het automatiseringsteam in de bedrijfsprocessen van de HVAC-fabrikant niet altijd goed ontvangen, dankzij hun hoge tempo in een organisatie die meer gewend was aan waterval-ERP-projecten van 18 maanden.
“We waren erg agressief over hoe snel we oplossingen wilden leveren, en we waren erg storend. Dat was een andere hindernis die we moesten nemen”, zegt Edwards.
Wat het team erdoorheen hielp, was de steun van senior executives – “zonder dat zouden we niet hebben kunnen slagen”, zegt ze – en de bereidheid om compromissen te sluiten: “Iedereen had het beste voor Carrier in gedachten. Het kwam tot een proces dat voor alle partijen kon werken, dat maakte ons succesvol.”
