Abhijit Mazumder begon zijn carrière bij een klein productiebedrijf genaamd Wesman in Calcutta. Na tijdens zijn studententijd als stagiair bij Tata Group te hebben gewerkt, stapte hij over naar TCS als consultant en is daar de afgelopen 27 jaar werkzaam geweest.
“De eerste paar jaar heb ik gedaan wat we tegenwoordig ERP-projecten zouden noemen”, zegt Mazumder.
Hij draagt nu meerdere petten bij TCS: CIO, hoofd van de Ultimatix business unit en hoofd van sales enablement. Op weg naar de top was hij een van de oprichters van het Oracle Application Center of Excellence van het bedrijf, en later het wereldwijde hoofd van de Oracle-praktijk van het bedrijf.
“In 2007 hadden we een herstructurering en in die periode gaf ik mijn rol als praktijkhoofd op en begon ik een nieuwe eenheid, strategische oplossingen genaamd, die zich richtte op het binnenhalen van grotere strategische deals”, zegt Mazumder. Hij leidde deze unit de volgende 13 jaar en nam ondertussen andere zakelijke verantwoordelijkheden op zich, waaronder het opzetten van de Digitate-softwareontwikkelingsbusiness en het op de markt brengen van de Ignio-automatiseringssuite.
Nu CIO, sprak Mazumder met CIO India over de rol en zijn carrière. Hier zijn bewerkte hoogtepunten van het gesprek.
CIO India: Je speelt meerdere rollen bij TCS. Hoe ben je in de rol van CIO terechtgekomen?
Abhijit Mazumder: Bijna alle rollen die ik had, waren omdat ik een visioen voor me had. Zo kwam ik ook in de rol van CIO terecht. We verkochten deze oplossingen aan onze klanten en ik dacht erover om enkele van deze oplossingen voor onszelf te implementeren. Zo kwam ik in de huidige CIO-rol terecht.
CIO India: Hoe vind je de balans tussen het managen van deze drie verschillende rollen?
Mazumder: Uiteindelijk draait het allemaal om de klant. We moeten ervoor zorgen dat we vertrouwen opbouwen bij onze klanten en waarmaken waar we ons toe hebben verplicht. Het is niet alleen hoe we ons verkoopteam in staat stellen, maar hoe we de hele organisatie in staat stellen om de levering van onze diensten en technologieën aan onze klanten te verzekeren. Vanuit dat perspectief is er niet veel onenigheid tussen de verschillende groepen. Als we het juiste doen voor onze klanten, medewerkers en andere belanghebbenden, is er geen onenigheid tussen groepen.
Het is een van de dingen die je leert als je groeit in een organisatie. Je hebt de neiging om meerdere hoeden te bezitten, en als je een bepaalde hoed draagt, gedraag je je op die specifieke manier.
CIO India: Wat is de moeilijkste beslissing die je in je IT-carrière hebt moeten nemen, en hoe heb je die genomen?
Mazumder: De moeilijkste beslissing die ik moest nemen was om afstand te doen van een lucratieve deal omdat deze niet in overeenstemming was met de waarden van onze organisatie. De klant wilde bepaalde dingen doen waarvan we dachten dat ze niet in overeenstemming waren met de waarden van data-integratie. En daarom, hoewel het een zeer lucratieve en winstgevende deal was, besloten we weg te lopen.
In de hele organisatie geloofde niemand dat we ermee door hadden moeten gaan. Vanuit dat oogpunt was het geen moeilijke beslissing. Maar aangezien je elk jaar een doel hebt dat je moet halen, is het altijd extreem moeilijk om weg te lopen uit een situatie als deze.
CIO India: Wat is het beste loopbaanadvies dat je ooit hebt gekregen?
Mazumder: Meerdere keren hebben meerdere mensen me advies gegeven. Degene die me is bijgebleven, is om je rol continu te ontwikkelen, zelfs als je dezelfde titel draagt. Een rol wordt bepaald door wat je doet in plaats van wat de titel zegt.
Het andere dat ik altijd heb gewaardeerd, is iets dat ik heel vroeg in mijn carrière heb geleerd: pauzeren en luisteren naar je belanghebbenden. Het begrijpen van de context van iemand anders is uiterst belangrijk. Dat is een advies om in gedachten te houden. Door elk individu in staat te stellen en te empoweren, kunnen we ervoor zorgen dat we kunnen beheren wat we willen doen.
CIO India: Wat zijn de vooruitzichten voor loopbaanmobiliteit voor een CIO? Welke rollen zou je nastreven?
Mazumder: Ik heb de afgelopen 15 tot 20 jaar een rol gespeeld in het vormgeven van organisaties en we zijn als organisatie gegroeid. Ik weet zeker dat ik soortgelijke rollen zal spelen met meer verantwoordelijkheid.
Als CIO ben ik direct verantwoordelijk voor de IT-infrastructuur. Maar als business executive ben ik er ook verantwoordelijk voor om bedrijven in staat te stellen meer inkomsten te genereren en veerkrachtiger en wendbaarder te zijn. Als hoofd sales enablement draag ik de verantwoordelijkheid om de sales binnen de organisatie mogelijk te maken.
Tegenwoordig zijn CIO’s meestal bedrijfsleiders die verantwoordelijk zijn voor het transformeren van onze bedrijven. En daarom is de rolmobiliteit voor CIO’s om door te gaan met zakelijke rollen.
CIO India: Hoe bereid je het volgende leiderschapsniveau voor voor de rol van CIO?
Mazumder: Ik heb de volgende reeks leiders voorbereid in de hoop dat een van hen mijn volgende rol zal opnemen.
Ik doe dat door capabele individuen te identificeren op basis van hun benadering van het oplossen van problemen en de rollen die ze vandaag spelen, en hoe ze resultaten bereiken met de focus op de uitkomst. Nadat ik de groep individuen heb geïdentificeerd, verzorg ik ze gedurende een bepaalde periode door ze verschillende verantwoordelijkheden en verschillende kansen te geven om zichzelf te bewijzen. Ik hoop dat een van deze weinige personen in de nabije toekomst mijn rol zal overnemen.
CIO India: Hoe bewandel je het slappe koord van IT-business alignment, een veel misbruikte term in bedrijfstechnologie?
Mazumder: Tegenwoordig maakt een CIO niet alleen zaken mogelijk, maar transformeert hij deze ook. Het is uiterst belangrijk voor elke CIO van vandaag om te begrijpen hoe hun bedrijf werkt, van begin tot eind. De balans is om altijd het bedrijf net zo goed te begrijpen als u de technologie begrijpt. Wat u echt ter tafel brengt, is hoe u technologie introduceert om uw bedrijf productiever, concurrerender en beschikbaar voor uw klanten te maken.
U moet een grondige kennis van uw bedrijf hebben en begrijpen hoe uw bedrijf werkt als u een succesvolle CIO wilt zijn.
CIO India: Hoe bouw je motivatie en de juiste cultuur op de IT-afdeling?
Mazumder: Ik denk dat we twee dingen moeten proberen te doen. Eerst en vooral is het voorbeeld geven. Als je wilt dat je team zich op een bepaalde manier gedraagt, dan zorg je er eerst voor dat je je op de juiste manier gedraagt.
Toen we besloten dat we als organisatie een wendbare organisatie zouden worden, hebben we een transformatie moeten ondergaan waarbij we het juiste gedrag van een wendbare organisatie moesten leren. Er was een aanzienlijke afleiding te doen over het managen van uw team.
CIO India: Welke rollen of vaardigheden vind je het moeilijkst om in te vullen?
Mazumder: Ik denk dat de moeilijkste vaardigheden die tegenwoordig op de markt te vinden zijn, te maken hebben met cyberbeveiliging. We moeten aanzienlijk in dat gebied investeren om de talentenbasis op te schalen, want het is een uitdaging om die vaardigheid niet te hebben. Er is een zeer grote vraag naar cloudvaardigheden, met name infrastructure-as-a-service-mogelijkheden en mensen met kennis van meerdere cloudplatforms.
CIO India: Wat is je belangrijkste leerpunt geweest?
Mazumder: Een van de dingen die mij in een vroeg stadium van mijn carrière werd verteld, was dat ik me moest concentreren op het adopteren van meer producten en oplossingen van derden om delen van ons bedrijf te runnen.
Ik realiseerde me echter dat je geen product van een derde partij kunt gebruiken als een bepaald proces een kritische onderscheidende factor is voor je bedrijf. Als het een kritische onderscheidende factor is voor uw bedrijf, dan is dat uniekheid waar uw klant u een premie voor betaalt. Het kostte me wat tijd om onderscheid te maken tussen wat cruciaal was voor ons bedrijf en wat niet.
Zelf een oplossing bouwen is duurder, maar omdat het je differentiatie schept, ben je er voor de langere termijn beter mee af. Dat is iets waar ik mee moest experimenteren om het te leren.
