CIO’s maken steeds vaker gebruik van contract-IT als opvuller van talentkloven

Banen in de technologie zijn er in overvloed, zoals blijkt uit de bijna 388.000 vacatures in februari, volgens een rapport van CompTIA.

Zulke cijfers voeden de strijd om talent, zegt Vince Kellen, CIO van de University of California San Diego, maar hij heeft een plan om te concurreren op deze arbeidsmarkt.

Kellen omarmt uitzendkrachten en beschouwt zowel aannemers als freelancers als een integraal onderdeel van zijn personeelsstrategie. “Het toptechtalent is niet per se op zoek naar vastigheid in het werk”, zegt Kellen.

Hij heeft ontdekt dat deze werknemers meer geïnteresseerd zijn in het hebben van boeiende banen en het leren van nieuwe vaardigheden om hun cv op te bouwen, dan in langdurige posities. Kellen gebruikt dat in zijn voordeel.

“Het is een oorlog om talent en we moeten rocksterren vinden voordat ze rocksterren worden. Dus ik ben niet bang om toptalent te benaderen om voor ons te komen werken zolang ik ze kan krijgen, en wanneer ze klaar zijn om verder te gaan, zullen we ze daarbij helpen”, zegt hij.

Hij voegt eraan toe: “We erkennen dat de werknemers die in de industrie komen, hier een andere mentaliteit over hebben dan 10 jaar geleden, en we positioneren onze eenheden om daar optimaal van te profiteren.”

Freelance en contractwerk is geen nieuwe trend. Maar studies bevestigen dat het aantal van deze werknemers en hun percentage van de technische beroepsbevolking toenemen.

Banenplatformbedrijf MBO Partners berekende in het rapport “11e jaarlijkse staat van onafhankelijkheid in Amerika” een toename van 34% van het aantal individuen dat kiest voor zelfstandig werk, met cijfers van 38,2 miljoen in 2020 tot 51,1 miljoen in 2021.

Ondertussen bleek uit het rapport “2022 State of Enterprise Tech Employment” van Motion Recruitment dat 42% van het totale personeelsbestand 1099 werknemers, onafhankelijke contractanten of freelancers zijn en dat 90% van de bedrijven overgaat op een mix van fulltime en freelance werknemers . De studie merkte verder op dat “30% van de digitale leiders van plan is het gebruik van werkverklaringen te verhogen en 35% van plan is om het gebruik van aannemers in 2022 te vergroten.”

Kellen, andere leidinggevenden en arbeidsmarktanalisten zeggen allemaal dat ze meer mensen zien kiezen voor dat soort werkregelingen. Als gevolg hiervan adviseren ze CIO’s en andere leidinggevenden en managers op het gebied van bedrijfstechnologie om een ​​personeelsstrategie op te bouwen die rekening houdt met deze dynamiek.

“Een groot deel hiervan is nadenken over de soorten rollen en vaardigheden die moeten worden gekocht, geleend of gebouwd. Bij contractwerk hebben we het over de leenstrategie. En je moet nadenken over je freelance/contractor-strategie als onderdeel van een holistische talentstrategie. Dat is de weg die CIO’s volgens mij moeten inslaan’, zegt Will Markow, vice-president toegepast onderzoek voor talent bij EMSI Burning Glass, een bureau voor arbeidsmarktanalyse.

De talentenkloof dichten

Kellen heeft ongeveer 400 fulltime staffuncties, met een mix van fulltime stafmedewerkers, aannemers en freelancers die de rollen vervullen. Hij heeft ook ongeveer 100 studenten die parttime werken op zijn IT-afdeling.

Hij zegt dat hij zich houdt aan de voorwaarden van de Universiteit van Californië voor het in dienst nemen van contractarbeiders: contractmedewerkers zijn in loondienst. Ze tekenen contracten voor een jaar, die twee keer kunnen worden verlengd voor in totaal drie jaar dienstverband. De universiteit breidt personeelsbeloningen uit voor contractarbeiders.

Kellen huurt ook freelancers in die op uurbasis werken; hij zegt dat hij ze meestal voor korte tijd, misschien maanden inhuurt, hoewel sommigen voor langere tijd voor de afdeling werken.

De technologieafdeling van UC San Diego nam al contract- en freelancemedewerkers in dienst toen Kellen in 2016 arriveerde, maar Kellen zegt dat recentere werkgelegenheidstrends hem ervan overtuigden dat hij een personeelsstrategie moest ontwikkelen waarin meer tijdelijke werknemers werden opgenomen.

Als onderdeel van die strategie beschouwen hij en zijn managers werk als projecten die middelen voor korte duur in teams samenbrengen. Ze richten zich ook meer op welke vaardigheden vereist zijn in plaats van op rollen en titels.

“Ik nam de tools die ik had en bouwde een weloverwogen strategie”, zegt hij.

Kellen zegt dat hij een omzet van 25% tot 30% plant en denkt dat hij waarschijnlijk met kortetermijnwerkers zal moeten werken bij het inhuren van de beste vaardigheden. Als gevolg daarvan werkt hij eraan om zijn organisatie te verkopen aan het talent dat hij zoekt, door te pitchen hoe de universiteit en de technologische projecten aan dek hen kunnen helpen om professioneel te groeien. Als mensen vertrekken, zegt hij: “Dat vieren we en wensen ze het beste.”

Convergente trends

De opkomst van contractwerk binnen IT komt overeen met andere trends die CIO’s ertoe aanzetten om opnieuw te berekenen hoe tijdelijk talent past binnen hun personeelsstrategieën.

Kellen wijst specifiek op de toename van werken op afstand en merkt op dat het hem helpt te strijden om talent dat hij anders misschien niet naar zijn locatie zou kunnen trekken. “Ook werken op afstand is een belangrijk onderdeel van onze strategie”, zegt hij.

Outsourcing en offshoring blijven ook onderdeel van de personeelsstrategieën van CIO’s, zegt Tracy-Lynn Reid, onderzoeksleider voor het team mensen en leiderschap binnen de CIO Advisory Practice bij Info-Tech Research Group en SoftwareReviews. Ze wijst op het onderzoek “IT Talent Trends van het bedrijf voor 2022”, waaruit blijkt dat 37% van de reagerende IT-afdelingen rollen uitbesteedt om interne tekorten aan vaardigheden op te vullen.

En CIO’s schakelen nog steeds consultants in, met name om opkomende technologieën en “disruptieve capaciteiten die een bedrijf echt kunnen maken of breken” aan te pakken, zegt Markow van EMSI. -naar voor dergelijke kennis.

Ondanks dergelijke trends, zegt Lily Mok, vice-president en analist bij tech-onderzoeksbureau Gartner, dat sommige CIO’s hun personeelsstrategieën traag hebben aangepast. Ze zijn reactiever en gebruiken met tegenzin contract- en freelancetalent als noodmaatregel “en zien strategisch niet hoe ze kunnen passen in het personeelsmodel dat ze gebruiken.”

Voor- en nadelen van uitzendkrachten

CIO’s hebben reden om voorzichtig te zijn, erkennen Mok en anderen, aangezien personeel met contract-, freelance- en gig-personeel zowel voor- als nadelen heeft om te overwegen.

Positief is dat CIO’s tijdelijke werknemers kunnen gebruiken om flexibiliteit en wendbaarheid te krijgen door de benodigde vaardigheden alleen voor de duur aan te trekken die ze nodig hebben, zegt Mok. CIO’s gebruiken die tijdelijke werknemers ook vaak om vaste werknemers te trainen in wat ze nodig hebben om systemen te onderhouden, dus het is hier een dubbele overwinning.

CIO’s merken ook dat ze gemakkelijker tijdelijke werknemers met veelgevraagde vaardigheden kunnen krijgen, zegt Mok. Markow is het daarmee eens en voegt eraan toe: “Je kunt in sommige gevallen echt sneller nieuwe vaardigheden en capaciteiten binnenbrengen.”

Maar CIO’s moeten oppassen dat ze werknemers niet ten onrechte als contract beschouwen terwijl ze personeel zouden moeten zijn, een wettelijk onderscheid dat het bedrijf in strijd zou kunnen brengen met arbeidswetten, zegt Mok.

Naast het mogelijk verkeerd classificeren van deze werknemers, zegt Mok dat CIO’s die te veel of voor extreem lange perioden gebruikmaken van contract- en freelancers, vaak ook op een meer reactionaire versus strategische basis werken, wat zich kan vertalen in gemiste kansen, hogere kosten en een slecht moreel.

“Het gebruik van contractmedewerkers kan kosteneffectiever zijn als je ad-hocbehoeften hebt die moeten worden aangepakt”, voegt Markow toe. “Maar dat gezegd hebbende, het kan duurder zijn als die projecten veel langer duren dan verwacht of in andere behoeften komen of als er onbedoelde vereisten zijn en die werknemers moeten blijven.”

CIO’s moeten ook overwegen of ze willen dat tijdelijke werknemers de doorlopende kernservices afhandelen en, zo ja, hoe ze ervoor kunnen zorgen dat plotseling vertrek niet storend is, zeggen experts. Ze moeten ook overwegen hoe deze werknemers passen bij werknemers die al lang in dienst zijn en of en wanneer teams moeten worden aangepast als individuen komen en gaan.

“Er kunnen wat cultuurgerelateerde nadelen zijn”, waarschuwt Markow.

Dat heeft inderdaad voor enige kritiek gezorgd op het gebruik van tijdelijke werknemers in de IT – kritiek die aansluit bij wat sommigen zien als problemen in de groeiende gig-economie.

De TechEquity Collaborative bracht bijvoorbeeld zijn rapport “Contract Worker Disparity Project” uit, waaruit bleek dat tijdelijke, contractuele en tijdelijke werknemers “vaak hetzelfde werk doen als hun rechtstreeks in dienst zijnde collega’s, terwijl ze minder geld verdienen, minder voordelen ontvangen en ervaren carrière immobiliteit.”

Kellen, Mok, Markow en anderen zeggen dat deze potentiële nadelen CIO’s er niet van moeten weerhouden om tijdelijke werknemers in te zetten. Het is eerder een reden om strategisch te werk te gaan, zodat CIO’s de nadelen kunnen minimaliseren en de voordelen kunnen optimaliseren.

Sharie LaMarche, vice-president van SaaS-platformactiviteiten bij Workspot, is bewust in haar gebruik en zegt dat het bedrijf contract- en freelancetalent gebruikt voor project- en gespecialiseerde vaardigheden.

“Als ik op contract-/freelancebasis inhuur, ben ik op zoek naar hoogopgeleide specialisten die ik niet per se fulltime nodig heb”, zegt ze. “Ik zal persoonlijk meer betalen voor de juiste hoogopgeleide resource waarvan ik weet dat deze de prestaties zal verbeteren en het werk voor het team zal versnellen. Deze investering zal uiteindelijk de productiviteit op een kostenefficiënte manier verbeteren.”

LaMarche heeft ideeën om teams soepel te laten draaien.

“Zorg er bij het aansturen van teams met freelance- of loonwerkers voor dat iedereen weet wat de rol van de loonwerker is en welk werk wel en niet moet worden opgedragen. Het is essentieel om te communiceren hoeveel uren worden toegewezen en die uren nauwlettend in de gaten te houden”, voegt ze eraan toe.

Praktische tips

Gezien de voordelen die het strategische gebruik van tijdelijke werknemers kan opleveren, ziet Gartner volgens Mok dat sommige CIO’s een gig-worker-benadering aannemen voor hun personeel als geheel – inclusief hun personeel. CIO’s deconstrueren werk in kleinere componenten, adverteren beschikbare banen en laten werknemers zich aanmelden voor opdrachten. Dat model heeft zijn eigen uitdagingen, maar ze zegt: “Het vergemakkelijkt de interne mobiliteit en retentie van talent.”

Het wordt steeds populairder: in het rapport “Innovation Insight for Internal Talent Marketplaces” van januari 2021 voorspelt Gartner dat “tegen 2025 20% van de grote ondernemingen een interne talentmarktplaats zal hebben geïmplementeerd om het gebruik en de flexibiliteit van talent te optimaliseren.”

Om strategisch gebruik te maken van tijdelijke medewerkers, adviseert Mok CIO’s om met HR te werken in plaats van met inkoopteams. Ze adviseert CIO’s ook om bedachtzaam en weloverwogen te zijn over welke vaardigheden ze tijdelijk moeten inhuren.

Markow zegt dat CIO’s ook moeten overwegen of de vaardigheden gebonden zijn aan specifieke projecten of anderszins voor een beperkte tijd vereist zijn of dat er een meer open vraag is.

Hij adviseert CIO’s om de kosten van contingent versus personeel in die rollen te analyseren, zodat ze een goed inzicht hebben in de financiële voor- en nadelen van hun beslissingen. Ze moeten er ook rekening mee houden of de benodigde vaardigheden van cruciaal belang zijn voor IT of de strategische doelen van de organisatie en of er meer of minder risico is met tijdelijke werknemers daarvoor.

“De kluseconomie kan een nuttig middel zijn om lacunes in vaardigheden en functies op te vullen, maar organisaties zouden een weloverwogen en evaluatieve benadering moeten volgen om te beslissen wanneer en hoe ze aan de hendel van aannemers/freelancers moeten trekken”, voegt Reid van Info-Tech toe. “IT-afdelingen bevinden zich vaak in de brandweermodus, maar het anticiperen op en plannen van de vraag naar talent zou een kritieke prioriteit moeten zijn. Naar mijn mening is het logisch om te geloven dat degenen die al een noodplan hadden voor externe personeelsuitbreiding, het waarschijnlijk beter zullen doen op deze krapper wordende arbeidsmarkt dan degenen die een beetje te veel vertrouwen hadden in de terugkeer van de wereld naar ‘normaal’ toen de pandemie voorbij was.”