Met meer dan vier decennia IT-ervaring en meerdere leidinggevende functies heeft Greg Taffet een breed scala aan functietitels gezien en bekleed. Dus hij was verrast toen er een nieuwe opdook, en nog meer verrast toen het werd gebruikt om zijn werk te beschrijven.
De titel? Gig CIO.
Na zijn eerste reactie realiseerde Taffet zich dat de term logisch was. Hij kent een aantal IT-managers die, met meer beschikbare tijd dankzij minder woon-werkverkeer en nieuwe werkschema’s op afstand, tweede leidinggevende posities hebben ingenomen.
“Ze pakken interim-, fractioneel- of projectgerelateerd CIO-werk op”, zegt Taffet.
Taffet werkt in een vergelijkbare hoedanigheid, en hoewel hij geen gebruik maakt van optreden CIO om zijn werk te beschrijven, zegt hij dat de term zinvol is voor professionals die de hoogste IT-functie hebben, maar geen stafmedewerkers zijn.
Deze IT-leiders noemen zichzelf vaker fractionele CIO’s, contract-CIO’s, CIO’s te huur en soms virtuele CIO’s (zelfs als ze af en toe fysiek op locatie werken voor hun klantorganisaties).
Ze kunnen voor meerdere organisaties tegelijkertijd werken en hun uren zo nodig over hun klanten verdelen. Sommigen werken voor slechts één klant, hoeveel uren per week het werk ook vereist. Sommigen blijven jarenlang parttime bij klantbedrijven totdat de bedrijven groot genoeg zijn om een fulltime IT-manager nodig te hebben. Anderen worden ingehuurd als interim-CIO’s om IT te leiden totdat er een nieuwe vaste CIO is aangenomen.
Het is moeilijk te zeggen hoeveel CIO’s in dergelijke rollen werken – cijfers die ze kwantificeren lijken niet te bestaan - maar ze zijn een gevestigde en sommigen zeggen groeiende cohort van IT-managers die in een nichebehoefte op de arbeidsmarkt passen.
Maar de rol is niet geschikt voor elke organisatie of elk individu, volgens ervaren contract-CIO’s en andere bedrijfsleiders. Er zijn uitdagingen en potentiële valkuilen voor zowel de entiteiten die deze werknemers in dienst nemen als degenen die het werk doen.
Maar er zijn ook tal van voordelen verbonden aan deze rol voor zowel de inlenende entiteiten als de CIO’s zelf.
“[It’s a] geweldige manier om toegang te krijgen tot talent waar je misschien niet fulltime toegang toe hebt. Je kunt iemand inhuren die uitstekend is in het transformeren van IT en vervolgens een interne persoon promoten of extern inhuren om het verder te brengen”, zegt George Westerman, CIO award co-voorzitter van het MIT Sloan CIO Symposium en hoofddocent aan de MIT Sloan School of Management . “Een contract-CIO kan een uitstekende manier zijn om de prestaties van IT te verbeteren. Een fractionele kan een uitstekende coach zijn voor een van je interne mensen die nog niet helemaal klaar is voor de executive rangen.”
‘Onderdeel van het directieteam’
Taffet, die meerdere fulltime IT- en CIO-functies bekleedde voordat hij een contract-CIO werd, heeft de impact van die service gezien.
Als managing partner bij Taffet Associates werkte hij ooit voor een productiebedrijf dat een CIO had, maar wilde dat hij als secundaire CIO aan de slag ging, specifiek om een initiatief af te handelen waarbij kernsystemen moesten worden geüpgraded. Dankzij de regeling kon de bestaande CIO zich concentreren op het uitvoeren van de strategie, het runnen van de IT-afdeling en het samenwerken met het bedrijf aan de uitbreidingsplannen, terwijl hij wist dat de grote upgrade in ervaren uitvoerende handen was.
Taffet zegt dat het aantal uren dat hij per week werkte, varieerde door de duur van de opdracht, die zich over drie jaar uitstrekte. Taffet zegt dat de rol, met zijn executive ranking, hem in staat stelde het werk met de vereiste autoriteit uit te voeren.
“Een deel van mijn rol was weten welke beslissingen ik kon nemen en over welke ik verduidelijking nodig had; andere functies, zoals een projectmanager, zouden niet het niveau van zakelijk inzicht hebben dat nodig is voor de rol”, legt hij uit.
Gail Holmberg, area managing partner bij Fortium Partners, dat leadership-as-a-service levert, zegt dat dergelijke scenario’s illustreren wat contract-CIO’s onderscheidt van minder senior IT-rollen en zelfs IT-consultants.
“Fractionele CIO’s maken deel uit van het executive team. Ze nemen verantwoordelijkheid voor IT; ze geven niet alleen advies”, zegt ze. “Ze treden op als een werkende executive om de technologie vooruit te helpen.”
‘De lat voor IT hoger leggen’
Organisaties kiezen om verschillende redenen voor contract-CIO’s, aldus meerdere IT- en businessmanagers.
Sommige organisaties zijn te klein om een fulltime CIO te betalen (en bezig te houden), maar hebben iemand nodig om een strategie te ontwikkelen en uit te voeren die hun groei ondersteunt. Anderen, zoals de fabrikant die Taffet heeft ingehuurd, hebben op korte termijn behoefte aan extra uitvoerende macht. Dan zijn er sommigen die een contract willen als CIO met ervaring op bepaalde gebieden, zoals het leiden van IT door middel van bedrijfsfusies, die dan zijn of haar kennis kan lenen terwijl de organisatie door die situaties gaat.
De unieke omstandigheden die een contract-CIO naar een organisatie brengen, bepalen ook vaak de titel die aan de rol wordt gegeven. Een klein bedrijf dat op parttime basis voor onbepaalde tijd een CIO nodig heeft, zal eerder kiezen voor de fractionele of virtuele CIO-titels. Bedrijven die een contract CIO voor een bepaalde periode gebruiken om toezicht te houden op een bepaald project of om leiding te geven tussen twee vaste CIO’s, worden eerder een interim genoemd.
Veteranen van dit soort werk zeggen dat sommige bedrijven willen dat een IT-professional op directieniveau de technologie gewoon aan de gang houdt en de technische afdeling beheert; maar, voegen ze eraan toe, dat lijkt een klein deel van de verlovingen te zijn.
Ze zeggen dat het gebruikelijker is dat bedrijven contract-CIO’s inhuren om de strategie vorm te geven, deze uit te voeren en er verantwoordelijkheid voor te nemen – naast het afhandelen van verantwoordelijkheden die de lichten aanhouden.
“Elke keer dat ik in die rol heb gediend, was het in een situatie waarin de CEO of de raad van bestuur het gevoel had dat ze niet kregen wat ze dachten dat ze zouden moeten van IT”, zegt Larry Wolff, CEO van Wolff Strategy Partners, dat digitale transformatie biedt. services en interim C-level leiderschap.
“Dus mijn rol [as a contract CIO] was altijd om IT om te draaien, het van een kostenpost naar een winstcentrum te brengen en meetbare waarde te creëren. Voor mijn opdrachten was het niet alleen het opvullen van een leemte. Het betekende dat de lat voor IT hoger moest worden gelegd en vervolgens de volgende CIO moest komen die de verbeteringen kan doorzetten”, zegt hij.
Voor- en nadelen van de functie
Matt Nerney, die als fractioneel CIO werkt via zijn rol als praktijkleider van IT-executive services bij TPP Global Services, zegt dat de toenemende strategische waarde van technologie de vraag naar contract-CIO’s stimuleert.
Organisaties die ooit konden slagen met een kale IT-infrastructuur, hebben zich gerealiseerd dat ze een technologiestrategie nodig hebben om te groeien en te gedijen, zegt hij. En die organisaties komen eerder in hun ontwikkeling tot die conclusie, terwijl ze nog te klein zijn om een fulltime IT-manager nodig te hebben.
“Ga terug, laten we zeggen, 10 jaar of wanneer dan ook, bedrijven zouden veilig kunnen groeien en IT voor een hele lange tijd negeren. Ze zouden een server op de achtergrond kunnen hebben met alleen IT-mannen die het draaien. tegenwoordig dat [scenario] werkt voor een korter en korter venster”, zegt Nerney. “Nu worden kleinere en kleinere bedrijven verplicht om een strategisch IT-programma te hebben vanwege zorgen over naleving en regelgeving en vanwege beveiligingsrisico’s. Ze hebben de inzichten nodig die een CIO kan bieden, maar ze hebben ze niet altijd nodig. Een fractionele CIO kan een roadmap ontwikkelen, IT en security prioriteren. Daar begint de waarde.”
Ondertussen realiseren grotere organisaties die hun CIO’s hebben laten vertrekken zonder een nieuwe te selecteren zich dat de positie te kritiek is om vacant te laten. Of in sommige gevallen, zoals de ervaring van Taffet aantoont, concluderen ze dat ze extra IT-talent op directieniveau nodig hebben om hun huidige CIO’s te helpen bij het navigeren door bepaalde uitdagingen of initiatieven – van ontspoorde technische implementaties tot aanstaande beursintroducties.
In dergelijke gevallen kunnen organisaties CIO’s met contract zoeken die ervaring hebben met dat specifieke werk, zodat ze precies de vaardigheden krijgen die ze nodig hebben voor de betreffende taak.
“Ze zijn vaak senior in hun loopbaan, dus je profiteert van hun ervaring”, zegt Nerney.
Er zijn echter nadelen om te overwegen.
Lina Shurslep, die fractionele CIO-services levert via haar bedrijf MaxIT Solutions, is van mening dat fractionele CIO’s aanzienlijke waarde leveren door te fungeren als adviseurs voor andere leidinggevenden bij de organisaties die ze bedienen.
“Maar een potentieel nadeel is de [contract CIO] kent het bedrijf niet zo goed en kent de branche misschien niet”, zegt ze.
Ondertussen zegt Chuck Lear, die fractionele CIO- en adviesdiensten aanbiedt via de bedrijven Lear 360 en Consultants Collective, dat sommige bedrijven en hun bestaande leidinggevenden niet altijd openstaan voor het horen van een nieuwe collega die op contractbasis binnenkomt en vervolgens handelt naar zijn of haar inzichten.
Hij zegt ook dat sommige bedrijven onredelijke – zelfs onhaalbare – eisen stellen aan contract-CIO’s. Weer andere bedrijven weten misschien niet eens wat ze willen of nodig hebben vanuit een CIO-positie.
Lear zegt dat hij een aantal van die scenario’s heeft doorlopen, waarbij hij opmerkt dat contract-CIO’s zoals hij vaak met de klantbedrijven kunnen samenwerken om aan de verwachtingen en voorwaarden te voldoen om succes aan beide kanten te garanderen. Maar hij zegt dat hij is weggelopen van aanbiedingen als het niet goed lijkt te passen. “Er is werk dat wordt afgewezen”, voegt hij eraan toe.
Het perspectief van de contract-CIO
Niet alleen de inlenende organisaties zien voor- en nadelen in deze regeling; contract-CIO’s zeggen eveneens dat ze potentiële voor- en nadelen van dit optreden ervaren.
Nerney, bijvoorbeeld, zegt dat hij het werk opwindend vindt, omdat de CIO-contracten die hij aanneemt over het algemeen met transformatie te maken hebben.
Shurslep zegt dat ze de voorkeur geeft aan contractwerk omdat het haar meer flexibiliteit geeft over haar schema en controle over het aantal uren dat ze werkt; waardoor ze andere activiteiten kan uitoefenen, zoals mentorschap.
In een verwante notitie zegt Taffet dat het zijn van een contract-CIO, en de stroom van nieuwe kansen die het met zich meebrengt, hem aan het leren en uitgedaagd houdt.
En anderen spreken van het vermogen om snel impact te hebben.
‘Daar is die hervonden kracht. En je hebt die nieuwe macht omdat ze je inhuren om geen politieke agenda te hebben. Je hebt een schone lei en kunt de dingen zeggen zoals ze zijn. Het geeft je een mate van vrijheid. Jij bent de executive consultant in die bestuurskamer, ze nemen je aan en betalen je voor je aanbevelingen’, zegt Hervé de La Sayette, die twee jaar een fractionele CIO was geweest voordat hij in juli 2021 terugkeerde naar een IT-functie voor medewerkers. Hij is nu wereldwijd hoofd ERP-transformatie voor Hoya.
Hij spreekt uit eigen ervaring. Hij werkte ooit met een bedrijf dat hem nodig had om binnen te komen en een IT-strategie te ontwikkelen die zowel zou aansluiten bij het bestaande bedrijf als nieuwe kanalen zou ondersteunen, maar zonder dat het werk verzandde in de uitdagingen op de werkplek die vaak gepaard gaan met dit soort gewaagde bewegingen.
Ondanks deze positieve punten, zijn er enkele uitdagingen en nadelen om te overwegen.
Contract-CIO’s zeggen dat ze meer eisen stellen aan multitasking en jongleren met capaciteit bij meerdere klanten dan personeel-CIO’s.
Ook moeten ze meer aandacht besteden aan hun loopbaantraject; zelfs degenen die voor bedrijven en agentschappen werken, zeggen dat ze tijd moeten vrijmaken om te netwerken en hun diensten te promoten om ervoor te zorgen dat ze op lange termijn aan het werk blijven. Bovendien moeten ze omgaan met inconsistenties in vraag en werkdruk. Zoals Nerney opmerkt: “Ik heb niet altijd controle over wanneer ik van de ene cliënt naar de andere ga.”
Contract-CIO’s moeten ook bepaalde vaardigheden meer opbouwen dan hun voltijdse tegenhangers. Nerney merkt bijvoorbeeld op dat contract-CIO’s in staat moeten zijn om snel vertrouwen en een goede verstandhouding op te bouwen om effectief te zijn, omdat ze niet het langere onboardingproces hebben dat conventioneel geplaatste executives leuk vinden.
Bovendien moeten contract-CIO’s, met name de opkomende gig-CIO’s die door Taffet worden genoemd, zich inspannen om belangenconflicten te vermijden die kunnen ontstaan wanneer ze voor meer dan één entiteit werken.
Als zodanig zeggen Taffet en anderen dat dit werk niet voor iedereen is weggelegd. Ze merken op dat CIO’s die binnen een organisatie verder willen groeien tot COO of CEO, degenen die stabiliteit verkiezen boven onzekerheid of chaos, en degenen die meer tijd nemen om relaties te laten groeien, misschien geen goede kandidaten zijn.
