Abhi Dhar heeft een rijke carrière achter de rug, van zijn functie als chief digital officer van een Fortune 50-bedrijf tot medeoprichter van een tech-startup. In zijn huidige rol als Executive Vice President en Chief Information and Technology Officer bij TransUnion is hij verantwoordelijk voor alle aspecten van de technologie van het bedrijf, inclusief strategie, beveiliging, applicaties, operaties, infrastructuur en levering van oplossingen die de wereldwijde informatiesystemen en medewerkers ondersteunen. .
Net zo opmerkelijk als Dhar’s carrièrereferenties zijn de stille kalmte en oprechte nederigheid die kenmerkend zijn voor zijn leiderschapsstijl. Toen we spraken voor een recente aflevering van de Tech Whisperers-podcast, verkenden we zijn visie op transformatie en zijn vermogen om te werken met een mentaliteit waarin het bedrijf centraal staat, de klant centraal staat en de mens centraal staat. Daarna deelde hij nog wat advies voor opkomende digitale leiders en legde hij uit waarom het de moeite waard is om voor de moeilijke dingen te kiezen. Wat volgt is dat gesprek, bewerkt voor lengte en duidelijkheid.
Dan Roberts: Je bent een C-level executive geweest voor een Fortune 50-bedrijf, een startup-oprichter en in de raad van bestuur van een luchtvaartmaatschappij. Wat zijn de voordelen van deze diverse ervaringen en hoe hebben ze jou gepositioneerd om een betere CI&TO voor TransUnion te zijn?
Abhi Dhar: Je bekijkt zaken van alle verschillende kanten en je realiseert je dat bedrijven gewoon deze constructies zijn die geacht worden geld te genereren en hun uitgaven te dekken en winst te creëren en hun eigenaars terug te betalen. En hopelijk is het ding zelf van waarde, zodat de eigenaren er meer waarde uit halen. Dat is kapitalisme.
Als je in een Fortune 50-bedrijf zit, realiseer je je dat het een enorm apparaat is, maar het doet nog steeds hetzelfde. En als je anderhalf miljoen startkapitaal ophaalt en je probeert dit ding te bouwen, dan is het nog steeds hetzelfde, alleen op grote schaal. Dat brandt gewoon de mentaliteit van een eigenaar of een oprichter in je, en het geeft context aan de besluitvorming. Dat geldt ook voor op een bord zitten. Dit hele idee van ‘Iemands geld heeft dit ding gemaakt en je bent hem iets terug verschuldigd’ wordt erg belangrijk.
Het heeft me ook geholpen om talent te spotten. Er zijn mensen die, als je zo’n gesprek voert, het snappen. Dan zijn er mensen die gewoon meegaan. Ze zijn een organisatorisch onderdeel. Het zijn geen missiemensen. Je hebt ze nodig, maar het zijn componenten, geen waardescheppers.
Wat zijn enkele van de uitdagingen die startup-oprichters of mensen die in kleine bedrijven werken, tegenkomen als ze overstappen naar grote, verouderde bedrijven?
Grote bedrijven, vooral openbare bedrijven, hebben een gevestigd bedrijfsmodel. Je hebt risico en audit en al deze mensen proberen ervoor te zorgen dat er niets verkeerds gebeurt. Dit ding werkt, het genereert geld, laten we er niet mee rotzooien.
Veel startende oprichters raken gefrustreerd wanneer ze lid worden van een bedrijf. Ze zullen het constant bekritiseren: ‘Ik kan dit niet, ik kan dat niet, ik kan niet innoveren.’ Ja, het is een tanker. Je zat op een speedboot. Het zijn twee heel verschillende dingen. Bekritiseer de tanker niet omdat hij een tanker is. Het doet iets. Het creëert een waarde. Als we iets willen veranderen, laten we daar dan heel attent op zijn.
U noemde uw vermogen om talent te herkennen. Je hebt ook de reputatie talent te ontwikkelen en de volgende generatie te laten groeien, waaronder veel leiders die zijn doorgegroeid tot geweldige CIO’s op zich. Waarom is dat voor jou een prioriteit?
Op dit punt in mijn leven heb ik me gerealiseerd dat als je de vreemde, ondefinieerbare eigenschappen van mensen kunt benutten, ze magische dingen kunnen doen als ze opgewonden raken en samenwerken. Zo gebeuren er geweldige dingen. Dus daar ben ik op gefocust.
De grootste vreugde die ik krijg, is wanneer ik verhalen hoor over mensen zoals Greg Michelini, die een van de mensen was die een ‘mysterieuze vraag’ stelde tijdens de podcast. Er zijn 20 of 25 mensen in mijn carrière die nu CIO’s van grote bedrijven zijn, en als ik terugkijk, zijn het die verhalen waar ik aan denk. Het is deze persoon die dacht dat ze iets niet konden, en ze deden het en ze zijn nu een CIO en ze kijken met plezier terug op wat je deed. Behalve dat je niet echt iets deed; zij deden het.
De meest succesvolle CIO’s maken van ‘mensen’ de eerste pijler van hun strategie, en het lijkt alsof dat diep verankerd zit in uw benadering van leiderschap. Hoe maak je het onderdeel van de cultuur van je organisatie?
Ik ben nooit vergeten hoe moeilijk het is om een technoloog te zijn. Als er een crisis is, als een site uitvalt, als een systeem uitvalt, als een release niet goed gaat, voelt het als het einde van de wereld. Het is extreem stressvol. En de mensen die het meest met die stress omgaan, zijn junior- tot mid-level executives. Dit zijn mensen met kleine kinderen. Dit zijn ouders die het gewoon uitslijpen. En soms worden de systemen waar we aan werken gebruikt door mensen die ook door dezelfde dingen gaan. Dit is de mensheid. Dat is wat we doen, en daarom is het zo belangrijk voor ons om na te denken over de cultuur en te zeggen dat mensen niet vervangbaar zijn.
Als we als technici iets niet kunnen vermijden dat ons later in de problemen zal brengen – waarbij we een noodoproep moeten doen of iets moeten doen waardoor een collega een crisisoproep zou doen – zouden we dat niet moeten doen. doe het. Ik kan er geen do’s en don’ts en FAQ’s over schrijven. Maar ik kan een beroep doen op de wens van mensen om het goede te doen en als onderdeel van een collectief te werken.
Uw senior vice-president van wereldwijde technologieplatforms, Deepika Dugirala, heeft softwareontwikkeling beschreven als een creatief proces, vergeleken met “het maken van een schilderij, het maken van een sculptuur, het schrijven van een symfonie of het maken van aardewerk.Wat is jouw mening daarover?
Als je kijkt naar die mensen als Elon Musk en Steve Jobs en anderen die waanzinnig veel waarde hebben gecreëerd, zou niemand met je in discussie gaan of ze wel of niet creatief zijn. De mensen die ingenieur worden, zijn de fixers en de knutselaars – omdat ze creatief zijn. Ze willen iets maken. Als we niet oppassen, vermoorden we hun creativiteit. Een deel ervan komt voort uit het weigeren te erkennen dat ze ingenieurs zijn. We noemen ze steeds IT – niet dat er iets mis is met IT, maar de functie van IT is geen engineering.
Je hebt gezegd dat je de eerste keer dat je hoofd technologie werd, worstelde met het bedriegersyndroom en voor jezelf moest bewijzen dat je echt hoofd technologie kon zijn. Hoe ben je door de jaren heen met het bedriegersyndroom omgegaan en wat is je advies aan de rest van ons?
Imposter-syndroom bestaat echt. Vroeger dacht ik: ik moet naar al die CIO-vergaderingen, want nu ben ik de CIO, en ik moet mezelf eraan herinneren dat ik de CIO ben. Het is die constante zorg van, ben ik goed genoeg, kan ik dit werk doen, wat als er iets gebeurt? Gelukkig ben ik een beetje verder dan dat.
Ik denk dat een manier waarop ik het heb gedaan, is dat ik, gezien de keuzes, het moeilijkere kies. En dan zal ik denken, oh mijn God, ik ben klaar. Maar op de een of andere manier drijft een kracht me vooruit. Mensen om me heen steunen me en ik haal de overkant. En als ik er eenmaal doorheen ben, zal ik zeggen: dat doe ik nooit meer. Ik ga de makkelijke weg nemen. En inderdaad, twee dagen later ben ik er weer mee bezig. En ik zal denken, waarom deed ik dat? Er was een makkelijkere weg! Waarom zou ik lid worden van een bestuur? Waarom heb ik een startup gedaan? Waarom zou ik naar een financiële dienstverlener gaan als ik een detailhandelaar ben – ik weet niets van financiële dienstverlening. Dit is zo moeilijk!
Maar op de een of andere manier redden we het. En op de een of andere manier begint dat stemmetje dat zegt dat je het niet kunt, langzaamaan minder belangrijk te voelen, want nu heb je het gedaan. Het allerbelangrijkste is dat als je volledig toegewijd bent aan de service die je rol geacht wordt te bieden aan de organisatie en je er overdreven op gefocust bent, het lijkt alsof je er niet eens in zit. Het gaat helemaal niet om jou.
Je bent opzettelijk bezig mensen buiten hun comfortzone te duwen. Kunt u spreken met degenen in ons hele beroep die de ladder beklimmen, maar niet lijken door te breken naar het volgende niveau?
Ik ben een immigrant. Ik kwam naar de VS, kende niemand en vroeg me constant af of ik wel goed genoeg was. Door toeval en geluk kwam ik in situaties terecht waarin ik hulp nodig had, dus zocht ik mentoren op en zij hielpen me. Door wat mij is overkomen, wanneer andere mensen vastlopen en niet zien hoe ze echt kunnen groeien als professionals, kan ik het herkennen.
Ik herinner me dat ik dit gesprek met Greg had en hem vertelde dat hij de baan bij dit Fortune 10-bedrijf moest aannemen en verantwoordelijk moest worden voor onze apotheeksystemen, zowel vanuit technisch oogpunt als vanuit het oogpunt van de klant en vanuit zakelijk oogpunt. Ik zei: ‘Je bent de beste van de beste. Waarom loop je hier rond als een bureaucraat? Ga dit doen.’ Hij had zoiets van: ‘Dat is gek. Dat is zo riskant.’ En ik zei: ‘Ja, maar je hebt het, man. Als ik het heb gedaan, kun jij het ook.’
Er zijn meerdere mensen zoals dat, en dat is niet omdat ik een goede vooruitziende blik heb. Ik heb alleen veel domme fouten gemaakt en ik kan mensen erop wijzen hoe dat gaat aflopen. Dus het is heel belangrijk dat ik dat doe. Dat is ook waar ik het heb over ‘het script omdraaien’, omdat veel mensen zullen zeggen: dit is het script. En ik blijf ze zeggen, nee, jij bent geen van die dingen. Jij bent deze persoon die dit kan doen door zoveel waarde te genereren omdat je dit begrijpt. Zodra je die duidelijkheid aan mensen geeft, doen ze geweldige dingen.
Het grootste succes in mijn leven buiten mijn familie zijn al deze geweldige mensen. Het zijn geweldige CIO’s. Als ze voor mij hebben gewerkt, en ze zijn een CIO, zeg ik je nu, ik geef je mijn referentie: je stuurt ze in elke strijd en ze zullen winnen.
Voor meer wijsheid en inzichten uit het draaiboek over leiderschap van Abhi Dhar, stem je af op de Tech Whisperers-podcast.
