Als je je carrière hebt besteed aan het beheersen van complexe technologieën, is een leidinggevende rol misschien niet het eerste item op je verlanglijstje. Als CIO heb je deze transitie al gemaakt. Maar hoe bereid je anderen in je team voor op deze volgende carrièrestap?
Dit is een van de meest uitdagende stappen in elke IT-carrière. Het vereist dat je aarzelt wanneer je het antwoord weet, anderen fouten laat maken en iemand die tientallen jaren heeft besteed aan het bereiken van de top van een technische vaardigheden, moet overtuigen om het los te laten en zachte vaardigheden te omarmen die misschien niet gemakkelijk komen.
Het is wel nodig. Want als je niet het werk vooraf doet om je team voor te bereiden om het roer over te nemen, heb je niemand om die stoelen te vullen als je omhoog wilt of wilt aftreden.
Ik sprak met IT-managers en leiderschapscoaches voor tips over hoe je de leiders in je team kunt ontwikkelen. Hier is hun advies.
Stop met lesgeven. Begin met coachen
U kunt iemand leren coderen, geld beheren en de taken van een manager uitvoeren. Maar het onderwijs is beperkt. Om een leider te ontwikkelen, moet je ze coachen om iemand te worden die zelf beslissingen kan nemen, goed kan communiceren en strategisch kan plannen. Maar de overgang van leraar naar coach kan een uitdaging zijn.
“Ik begon mijn carrière als ingenieur, als ontwikkelaar”, legt Andrey Ivashin, CIO bij Dyninno Group uit. “Toen het bedrijf begon te groeien, was ik de slimste man in de kamer. Ik wist alles, elk stukje technologie en al dat soort dingen.” Vanwege zijn kennis was hij degene die nieuwe mensen moest inwerken.
“Ik zou ze onderwijzen en mijn kennis delen”, zegt hij. Uiteindelijk begon Ivashin echter in te zien dat lesgeven niet genoeg was. “Ik werd een bottleneck. Ze leerden niet meer dan ik op dat moment wist.”
Dit was een openbaring, en het is, volgens iedereen die ik sprak, een belangrijke als je hoopt leiders te ontwikkelen.
“Ik ben overgestapt van lesgeven naar coachen”, zegt hij. “Ik daagde mensen uit door vragen te stellen, niet door ze antwoorden te geven.”
Zelfs als hij het antwoord wist, zou hij zijn team begeleiden om het zelf te vinden. “Misschien duw ik ze in de goede richting”, geeft Ivashin toe. Maar om mensen te leren leiders te zijn, is het essentieel om ze te coachen om zelf het antwoord te leren ontdekken en beslissingen te nemen.
Kies je mensen goed
“Het grootste advies dat ik kan geven over het overstappen van technologen naar management is om ervoor te zorgen dat je de juiste persoon voor de rol kiest”, zegt JR Lowry, oprichter van PathWise.io. “De beste technologen zijn niet noodzakelijk de beste managers. Sommigen van hen willen eigenlijk geen manager zijn.”
Het is geweldig als deze mensen, zoals Ivashin, “de slimste mensen in de kamer” zijn. Maar ze moeten ook de rol willen, in staat zijn om de vereiste zachte vaardigheden te verwerven en klaar zijn om vaardigheden te leren die voor hen misschien moeilijk te beheersen zijn.
“Dit zijn waarschijnlijk allemaal slimme mensen, maar ook erg gefocust op de linkerhersenhelftfunctie”, zegt Gary Mitchell, CEO en oprichter van OnTrac Coach. “Hun persoonlijkheidstype, opleiding, training en werkervaring ondersteunen dat allemaal. Niets ervan ondersteunt de rechterhersenhelftfuncties van creativiteit, empathie, emotionele intelligentie – alle zachte vaardigheden die nodig zijn voor leiderschap.
Als er mensen in uw team zijn die strijden om een leiderschapsrol, is de eerste vraag die moet worden beantwoord waarom.
“Waarom wil deze persoon het management ingaan?” vraagt George Tsounis, CTO van Stretto. “Als leider moet je daar peilen.” Niet iedereen wil dit om de juiste redenen. Sterker nog, misschien willen ze het helemaal niet. Ze geloven ze misschien zou moeten wil het.
“Soms geloven mensen dat leiderschap de enige weg is naar een titel en prestige”, zegt Tsounis. “Maar dat is niet de motivatie die je zoekt. Je wilt iemand voor wie het erom gaat een dienend leider te worden en een passie te ontwikkelen om mensen te helpen groeien.”
Er zijn waarschijnlijk mensen die graag anderen lesgeven, die graag een mentorrol op zich nemen en proberen het pad gemakkelijker te maken voor nieuwe medewerkers of junior medewerkers. Zoek die mensen.
“Mijn eerste test is om ervoor te zorgen dat ze een interesse en passie hebben in het onderwijzen en ontwikkelen van anderen”, zegt Jim Chilton, CTO van Cengage Group en algemeen manager van Infosec Institute. “Als ze dat niet doen, zal people management altijd een hele klus zijn, zelfs een ongemak.”
Het is echter mogelijk dat u niet veel vrijwilligers zult hebben. In een IT-team, dat kan bestaan uit veel introverte mensen en mensen die hard hebben gewerkt aan logische en analytische vaardigheden, kunnen degenen die ernaar verlangen om te communiceren en leiding te geven zeldzaam zijn. “Ik denk niet dat het zo hoog is als 80/20 procent van degenen die het niet willen doen versus degenen die het wel willen”, zegt Bonnie Davis, executive coach bij HuWork. “Maar het is waarschijnlijk dichter bij 60/40 procent.”
Maak loopbaantrajecten duidelijk
“Als je iemand probeert te dwingen een leider te zijn, wordt het een puinhoop”, zegt Mitchell van OnTrac Coach. “Je zult ze verliezen omdat ze het zullen haten. En je kunt anderen verliezen omdat ze er niet goed in zijn.”
Vermijd dit dure probleem door iedereen duidelijk te maken dat leiderschap niet de enige weg naar vooruitgang is.
“De eerste stap om een betere coach te zijn voor ingenieurs die willen overstappen naar management, is dat de organisatie duidelijk gedefinieerde carrièrepaden biedt voor technische en managementtracks in engineering”, zegt Jeremy Schmidt, senior director talentacquisitie bij Codility. “Vaak hebben ontwikkelaars het gevoel dat de enige manier waarop ze vooruitgang kunnen boeken, is door in het management te stappen. Eenmaal in het management beseffen ze dat ze de voorkeur gaven aan een meer hands-on technische rol.”
Het ontwikkelen van een leider is kostbaar voor u persoonlijk omdat het veel tijd en energie kost. Het is ook duur voor het bedrijf. En slecht of onwillig leiderschap kan meer kwaad dan goed doen.
“Om je technici beter te ondersteunen en deze problemen te voorkomen, moeten leiders duidelijk de verschillende competenties kunnen verwoorden die nodig zijn om een succesvolle engineeringmanager te zijn in plaats van op een technisch spoor te blijven”, zegt Schmidt.
Als de enige manier om vooruit te komen in uw organisatie is om een managementfunctie te zoeken, heroverweeg dat dan. Mogelijk moet u nieuwe rollen definiëren waarin mensen kunnen doorgroeien.
“De praktijk die ik altijd heb toegepast, is het opzetten van parallelle posities, leiderschap met technologie-experts”, zegt CTO Tsounis. “Ik maak duidelijk dat de technologie-expert net zo belangrijk is als de regisseur. Ze krijgen hetzelfde loon en dezelfde bonussen. Dit begint natuurlijk met wat het bedrijf nodig heeft. Maar het volgende is de passie van deze persoon. Want als ze er niet gepassioneerd over zijn en het gewoon doen voor titel, prestige of iets anders, dan past het niet.”
De vraag eerst, vertel tweede coachingmethode
Zodra je je mensen hebt geïdentificeerd, is de eerste stap in je coachingstrategie het voeren van een open gesprek, zegt Mitchell.
“Zeg, ‘Ik heb een aantal kwaliteiten en capaciteiten in je geïdentificeerd en wil weten of je geïnteresseerd bent in het nastreven van leiderschap’, zegt hij, eraan toevoegend dat je naar twee dingen uit dit gesprek zoekt: “De eerste is bereidheid. De tweede is enige overeenstemming dat ze een aantal vaardigheden hebben, maar verbetering kunnen gebruiken. Met andere woorden, zijn ze coachbaar?”
Ze zijn misschien niet enthousiast over het idee. In dat geval, zegt Davis, “begin je met te erkennen dat dit een grote overgang is. Het is spannend. Maar misschien is het wel moeilijk.”
Oefen vervolgens wat Davis de ‘eerst vragen, vertellen’-methode van coaching noemt. ‘Vraag ze wat hier opwindend aan is. Vraag dan wat eng is?” En aangezien luisteren de kernvaardigheid van coaching is, “geef ze de tijd en ruimte om te antwoorden en te luisteren naar wat ze zeggen”, zegt ze.
Ze willen misschien niet opgeven waar ze goed in zijn om iets moeilijks te leren. Ze zijn misschien jaloers op teamleden die de technologie in handen krijgen. Ze zijn misschien bang dat anderen niet goed genoeg zijn om het werk te doen dat ze hebben gedaan. En misschien zien ze nog niet de voordelen van een leidende rol.
Wijs in het gedeelte ‘Vertel’ op de invloed die ze zullen hebben op grotere kwesties in het bedrijf, de essentiële rol van managers in het team, het plezier om mensen te helpen groeien naar grotere carrières, en hoe dit hen een plaats aan de top zal geven. tafel.
“Uiteindelijk zullen ze het nieuwe territorium gaan verkennen en de voordelen zien van de impact die ze hebben, het leuk vinden om strategisch bezig te zijn, grotere beslissingen te nemen en zichtbaarheid te hebben bij senior leiders”, zegt Davis.
Fouten zijn leraren
Fouten maken is een belangrijk onderdeel van leren. Ze zijn ook essentieel voor het nemen van beslissingen op hoog niveau. Maar zich veilig voelen om ze op leiderschapsniveau te maken, kan eng zijn. Uw potentiële leiders helpen zich veilig te voelen bij het nemen van beslissingen is een belangrijk onderdeel van het coachen van hen in deze rol.
“Ik vertel managers dat ze beslissingen moeten nemen”, zegt Tsounis. “Het hoort bij het werk.” Maar hij maakt ook duidelijk dat iedereen wel eens de verkeerde beslissing neemt. “Ik vertel ze: ‘Als je negen van de tien beslissingen goed neemt, maak je het kapot. Je bent de beste manager die er is.’ Ze moeten troost vinden bij het feit dat ze kunnen falen.”
Ivashin is het daarmee eens. “Alle beslissingen hebben voor- en nadelen”, zegt hij. “Het is een kwestie van risico. Hoe groot een fout kan dit zijn? Als mensen dat begrijpen, geeft dat hen de vrijheid om beslissingen te nemen. Ze zijn niet bang om een fout te maken, want ze zullen zich hoe dan ook vergissen. De vraag gaat alleen over de grootte van de fout.”
Het leren van de lessen die fouten en slechte beslissingen leren, is ook belangrijk.
“Een mislukking betekent een leermogelijkheid”, zegt Tsounis. “Neem het serieus en doe er een terugblik op.”
Help ze hun zachte vaardigheden te ontwikkelen
Iedereen die ik sprak, vertelde me dat technologen vaak zwak zijn in soft skills. Ze hebben hun logische, analytische en probleemoplossende vaardigheden opgebouwd, maar hebben niet dezelfde tijd besteed aan het versterken van de zachte vaardigheden die nodig zijn om te leiden. Ze kunnen ook geneigd zijn – van nature – om hun EQ te verwaarlozen ten gunste van hun IQ. Het goede nieuws hier is dat dit mensen zijn die weten hoe ze moeten leren, en communicatie en empathie kunnen worden geleerd.
“CTO’s moeten hun toekomstige leiders aanmoedigen om de kracht van communicatie niet te onderschatten”, zegt Chilton. “Het is belangrijk dat alle technologieleiders erkennen dat het uitleggen van zaken aan technologiemensen en het uitleggen van technologie aan zakenmensen een belangrijk onderdeel van hun taak is. Leiders zijn de bemiddelaar van dit gesprek en frequente, duidelijke, beknopte communicatie is een cruciaal voertuig voor hun succes.”
Onderschat deze uitdaging echter niet. Het leiden van een team is niet wat je nieuwe leiders tot nu toe hebben bestudeerd, en het leiden van een team kan een uitdaging zijn, zelfs voor iemand met een hoog EQ.
“Het team dat ze leiden is waarschijnlijk anders dan bijvoorbeeld een verkoop- of klantenserviceteam”, merkt Lowry op. “Technologen zijn eerder introvert. Ze kunnen neurodivers zijn. Een manager moet goed kunnen omgaan met veel verschillende soorten mensen, ook met mensen die anders leren, die anders naar interpersoonlijke relaties kijken, en die misschien moeilijker over te halen zijn om te communiceren wat ze bezig houden. Dit vraagt om een manager die vooral focust op het begrijpen van de drijfveren van zijn of haar team.”
Tik op externe bronnen
Het leren van een complexe vaardigheid kan het beste worden gedaan met meer dan één facilitator. Het inschakelen van een leiderschapscoach of het aanmoedigen van uw leiders om cursussen te volgen of seminars over leiderschap bij te wonen, kan het team vaardigheden bijbrengen waarvoor u misschien niet de tijd of kennis heeft om ze over te brengen. Een leiderschapscoach kan ook een veilige plek zijn om angsten of problemen toe te geven die uw mensen misschien aarzelen om met hun baas te delen.
“Ik denk dat een hybride aanpak het beste is”, zegt Tsounis. Coach uw nieuwe leider met praktische leiderschapstaken en moedig hem tegelijkertijd aan om zich in te schrijven voor management- en leiderschapsleerprogramma’s of gebruik een leiderschapscoach om meer uitdagende communicatieve vaardigheden onder de knie te krijgen. “Ik ging naar een leiderschapsprogramma bij Rice”, zegt hij. “Leiderschap lag ver buiten mijn gebied, dus ik ging daarheen en leerde veel concepten. Het helpt echt.”
Er zijn veel programma’s beschikbaar op universiteiten, zoals Wharton, Berkeley en anderen. Ze zijn misschien duur, maar, zoals Tsounis aangeeft, dit zijn je toekomstige leiders. “Reken maar uit en laat deze persoon dat programma tegelijk met zijn professionele werk doorlopen”, zegt hij.
Het inschakelen van een leiderschapscoach kan ook nuttig zijn, zelfs op het nieuwe leidersniveau. “Coaching is vaak voorbehouden aan een select gezelschap”, zegt Rashim Mogha, SVP en algemeen manager van Skillsoft’s Leadership & Business Portfolio. “Maar deze mentaliteit begint te veranderen nu leiders het belang inzien van het opschalen van coaching in het hele bedrijf.”
“De beste tijden om coaching te krijgen met een externe coach zijn wanneer je op overgangspunten in je carrière zit”, zegt Davis, zelf een leiderschapscoach. “Mensen gaan ervan uit dat executive coaches alleen voor mensen op directieniveau zijn, maar het kan eerder in je carrière erg waardevol zijn.”
