Genius, meende Thomas Edison, die uit de eerste hand kennis van het onderwerp had, bestaat uit 1% inspiratie en 99% transpiratie. Noem het de ‘Edison-verhouding’.
Hoewel men over de exacte cijfers kan onderhandelen, biedt de Edison Ratio een nuttige maatstaf voor wat er nodig is om een geïnspireerd idee werkelijkheid te maken.
En het komt meteen neer op een belangrijke reden waarom organisaties vaak falen in innovatie: ze benadrukken te veel de noodzaak van innovatie voor nieuwe ideeën, terwijl ze zich niet bewust zijn van – of eeuwig optimistisch zijn over – de hoeveelheid werk die nodig is om elk van hen uit te voeren.
De Edison-verhouding omkeren
We kennen allemaal managers die de Edison-ratio omkeren en denken dat hun briljante idee – of het nu echt origineel is of gestolen – het belangrijkste is. Het is de zonde van arrogantie, maar arrogantie is niet de ergste innovatiezonde.
Nee, arrogantie verkleint alleen maar het belang van het werk dat nodig is om een briljant idee om te zetten in een briljante realiteit. Het is een irritante karakterfout, maar een die niet noodzakelijk tot mislukking leidt.
Integendeel, als een arrogante directeur eenmaal zijn naam op een briljant idee zet, zetten ze hun reputatie erop en kunnen ze zelfs, afhankelijk van de politiek van de situatie, een extra mijl of twee gaan om ervoor te zorgen dat de implementatie slaagt.
Als het gaat om Edison Ratio-inversies, is het veel erger dan arrogantie zich niet bewust zijn. Degenen die zich niet bewust zijn van de Edison-ratio hebben geen idee hoeveel meer genialiteit nodig zal zijn – om nog maar te zwijgen van zweet – om hun briljante idee waar te maken.
Maar in tegenstelling tot arrogantie, is onwetendheid een pandemie – het is zowel besmettelijk als slopend.
Het is besmettelijk: als de initiatiefnemer en de belangrijkste voorstanders van het idee te veel simplificeren en daardoor de inspanning onderschatten die nodig is om het te realiseren, zal elke besluitvormer die betrokken is bij de poging om het uit te voeren, ook te simplificeren en onderschatten.
En het is slopend: als de besmetting iedereen die betrokken is bij het bepalen van de personeelsbezetting en de financiering van het project, zich niet bewust is, zal de resulterende inspanning onderbemand zijn en zal het budget tijdens de poging tot implementatie worden uitgehongerd.
Innovatie verlamming
Goede dingen komen in drieën. Dus helaas, doe niet-zo-goede dingen, en dat geldt ook voor leiders die de Edison-ratio omkeren.
Deze derde groep Edison Ratio-omvormers is in elk geval de gevaarlijkste – niet omdat ze kwaadaardig zijn, maar omdat ze plezier hebben. Dit zijn de ‘ideeclusterbommenwerpers’. Een ideeënclusterbommenwerper heeft regelmatig briljante ideeën. Elk van hun ideeën is zo briljant dat ze er barsten van. En dus vertellen ze iemand om alles te laten vallen en het te laten gebeuren.
Dat is prima totdat de zon ondergaat en weer opkomt. Dat is wanneer ze een ander briljant idee hebben en iemand anders vertellen alles te laten vallen om het te laten gebeuren.
Briljant!
Maar niet zo briljant dat het de impact van Edison Ratio Inversion kan weerstaan.
Een voorbeeld: stel je voor dat iemand een briljant idee heeft terwijl hij koffie zet ter voorbereiding op het begin van zijn werkdag. Ze besteden, oh, ik weet het niet… laten we zeggen dat ze de ochtend besteden om het uit te werken voordat Zooming een waarschijnlijk slachtoffer is om eraan te werken.
Reken maar uit: 4 uur om het idee te hebben is gelijk aan 1% van de totale inspanning. Dat betekent dat om het echt te maken … hmmm … de 1 … 396 uur moet dragen. Dat is ongeveer 10 weken om het briljante idee uit te voeren.
Ervan uitgaande dat elke dag gezegend is met een ander briljant idee, kunnen we gedurende die periode van 10 weken verwachten dat de ideeënclusterbommenwerper met nog eens 50 briljante ideeën komt, die nog 19.800 weken inspanning zullen vergen om te implementeren, wat neerkomt op een volledig verlamde organisatie .
Innovatie goed krijgen
Als we het daarbij laten, lijkt een inspiratieloze organisatie op dit moment misschien een ronduit aantrekkelijk alternatief.
Maar als we dat konijnenhol ingaan zonder eureka! gloeilampen boven ons hoofd om ons te verlichten, zou het een heel donker, innovatievrij konijnenhol zijn. En geen innovatie betekent geen concurrentievoordeel.
Organisaties moeten innovatie aanmoedigen, niet verstikken. Alleen zij moeten het aanmoedigen zonder in de drogreden van de omgekeerde Edison-verhouding te vervallen.
Het voor de hand liggende antwoord is om een of andere vorm van bestuur in te stellen om te voorkomen dat genialiteit op hol slaat. Maar hoewel bestuur misschien de juiste plaats lijkt om te beginnen, zal het het probleem niet oplossen tenzij besluitvormers eerst de opleiding krijgen die ze nodig hebben om niet alleen de Edison-ratio zelf te begrijpen, maar ook waarom het is wat het is. Alleen dan zullen ze in staat zijn om erachter te komen hoe dat bestuur eruit zou moeten zien.
We hebben het over onderwerpen als:
Oplossingsontwerp: Een briljant idee is een ruwe schets. Iemand moet voldoende details toevoegen om op zijn minst schattingen van de directe kosten, baten en vooral rimpeleffecten te ondersteunen, zodat de potentiële impact op de organisatie duidelijk is.
De impact op bestaande bedrijfsprocessen traceren: Zelfs als het briljante idee draait om het verbeteren van de klantervaring door een gebruikersinterface van de volgende generatie te creëren, zal die ervaring, bijvoorbeeld het maken van de UI 3D via VR-headsets, meestal gelijk staan aan een belofte die uw bedrijf doet. Iemand zal die belofte moeten houden. Dat betekent meestal uitzoeken wat er in de backoffice moet gebeuren als aanvulling op de briljante veranderingen die voor de frontoffice zijn gepland.
Toepassingswijzigingen: Dat veranderingen in bedrijfsprocessen en gebruikersinterfaces werk van IT vereisen aan hun ondersteunende applicaties is niet verwonderlijk. Wat soms verrassend is, is een principe dat goed wordt begrepen door de professionele IT-schatters: eenvoudige veranderingen zijn moeilijk; de rest is exponentieel moeilijker.
Optimisme-bias kan elders voorkomen, maar IT is de thuisbasis van de organisatie.
Statistieken: Een briljant idee, eenmaal geïmplementeerd, zou ofwel bestaande prestatiestatistieken moeten verbeteren – nauwkeuriger gezegd, de doelen voor deze metrieken moeten wijzigen – of zouden moeten vragen om nieuwe metrieken om de bestaande aan te vullen of te vervangen. Laat de oude metrische gegevens en doelen op hun plaats en er zal niets veranderen vanwege de 3e wet van metrische gegevens van Lewis: alles wat je niet meet, krijg je niet.
Stakeholderanalyse: Elke bedrijfsverandering heeft gevolgen voor meerdere belanghebbenden en groepen belanghebbenden. Sommige, aanhangers, zal de verandering leuk vinden. Een tweede groep, noem ze maar acceptanten, zal er in ieder geval niet veel om geven.
Maar dan zijn er die – weerstanden – die om de een of andere reden een hekel hebben aan het idee en die, actief of passief-agressief, hun deel zullen doen om het te laten mislukken.
Elke veranderingsleider die de noodzaak negeert om de verschillende belanghebbenden en groepen belanghebbenden te beoordelen en vervolgens strategieën te ontwikkelen om supporters aan boord te houden, hek-zittende acceptanten te bekeren en te voorkomen dat weerstand in gedachten weerstand wordt in daad, is een veranderingsleider wiens voorstel verandering zal mislukken.
Project management: Met projecten maken organisaties morgen anders dan gisteren. Probeer een briljant idee vooruit te helpen zonder te weten waar het projectteam vandaan komt – en, nog belangrijker, waar de projectmanager vandaan komt – en je zult bij elke stap alleen maar frustratie ervaren.
de afhaalmaaltijd
Dit is nauwelijks een uitgebreid curriculum van onderwerpen die briljante ideeën in briljante realiteiten veranderen. (Met het risico zelfpromotie over te komen, als u op zoek bent naar dit curriculum, Er bestaat niet zoiets als een IT-project voorziet in een.)
En als erop aandringen dat leiders verfijning krijgen in al deze onderwerpen, een te grote heuvel lijkt om te beklimmen, zorg er dan in ieder geval voor dat ze de Edison-ratio zelf begrijpen – dat het hebben van een briljant idee de minst belangrijke stap is om iets te bereiken dat interessant genoeg is om over te praten .
