Gestructureerde in- en uitgang
Individuele beleggers houden hun aandelenportefeuille nauwlettend in de gaten. Om de waarde te maximaliseren, herzien beleggers regelmatig de samenstelling van hun portefeuilles, waarbij ze beleggingen introduceren of beëindigen, waardoor een regelmatig verloop van hun portefeuilles wordt gegarandeerd. IT-leiders moeten een vergelijkbare aanpak hanteren in de context van digitale transformatie.
“Voor de portefeuille van hun digitale projecten moeten IT-leiders een tijdshorizon hebben”, zegt Rabra. “Er zijn momenten waarop private equity-bedrijven in ondernemingen investeren. Ze hebben een typisch tijdsbestek waarin ze vier tot zes jaar geïnvesteerd blijven voordat ze vertrekken. CIO’s kunnen dus niet blijven investeren in onbepaalde projecten.”
Rabra zegt: “Er moet sprake zijn van een churn op basis van gestructureerde in- en uitstapcriteria. Technologie verandert snel. Als het vandaag gen-AI is, kan het morgen iets anders zijn. Wanneer IT-leiders besluiten een portfolio op te bouwen, mogen ze niet willekeurig technologieprojecten toevoegen. Ze moeten binnenkomen, rekening houdend met de afstemming tussen technologie en business. Op dezelfde manier moeten ze klaar zijn om te vertrekken als de PoC [proof of concept] niet voldoet aan de verwachte tijd en moeite of als een project niet in de gewenste richting gaat.”
“Technologische besluitvormers moeten het project evalueren op een vooraf gedefinieerde tijdlijn – 6 of 12 maanden. Het hanteren van een portefeuillebenadering betekent niet dat men belegd moet blijven ten koste van de gezondheid van de portefeuille”, voegt hij eraan toe.
Beheer de verwachtingen van belanghebbenden
Het voordeel van het hanteren van een portfoliobenadering van digitale transformatie is dat CIO’s tegelijkertijd meerdere technologische inzetten kunnen plaatsen.
“IT-leiders kunnen vijf verschillende dingen tegelijk ondernemen, maar als er zoveel projecten parallel lopen, kunnen ze niet alles op dezelfde dag uitvoeren. Ze moeten tegenover het leiderschapsteam duidelijk definiëren dat ze de tijd nemen om live te gaan”, zegt Laxshmivarahan.
“Het programmaportfolio zou moeten worden beheerd via fasepoorten. CIO’s moeten dus de projecten prioriteren op basis van hun waarde, wat doorgaans een periode van 18/24/30 maanden kan zijn, en dit duidelijk communiceren naar alle belanghebbenden. Verwachtingsmanagement is cruciaal voor het succes van de portefeuillebenadering”, voegt hij eraan toe.
Technologieleiders zouden er ook goed aan doen om een buffer van een paar weken in te bouwen bij het communiceren van de tijdlijnen naar het topmanagement. Hoewel het halen van de deadline altijd prijzenswaardig is, zal de buffer, mocht er vertraging optreden, de druk en stress van het IT-team helpen afweren.
