Het is nooit de populaire positie om de organisatie in te nemen om de voorspeller van rampen en mislukkingen te zijn, dus ik schrijf dit bericht met het volledige begrip dat de inhoud aan dovemansoren zal vallen en de mogelijke voordelen van mijn advies zullen worden gevonden op de stapel van “Ik wou dat we hadden…” Er is een tsunami van projectrampen die zich snel richting de kustlijn van het bedrijf bewegen en er is niet veel dat kan worden gedaan om dit te stoppen.
Het soort projectrampen waar ik het over heb, zijn niet die die het budget overschrijden en achterlopen op schema, maar eerder de spectaculaire mislukkingen die toeleveringsketens verstoren, de financiële rapportage vertragen en de carrières van schijnbaar competente leidinggevenden opblazen. Dit zijn het soort fouten dat ontstaat wanneer ondernemingen ‘live’ gaan met een implementatie die achteraf als roekeloos wordt beschouwd.
4 voorbodes van onheil
Waarom ben ik er zo van overtuigd dat veel projecten op een ramkoers liggen te mislukken? Stel je de volgende situatie voor:
- Verdubbel het volume. Er zijn twee keer zoveel grote projecten in de lucht die gepland staan om tussen mei en september van dit jaar live te gaan in vergelijking met een normaal jaar. Toen COVID de zaken begin 2020 stopzette, hebben veel bedrijven hun grote IT-transformatieprogramma’s on hold gezet. Begin 2021 brak de dam en grote programma’s die in 2020 zouden beginnen, werden in 2021 gelanceerd. Tegelijkertijd deden bedrijven die oorspronkelijk van plan waren om programma’s in 2021 te lanceren, dat ook. Voila! Dat betekent een verdubbeling van het aantal potentiële projectrampen. Met een initiële levertijd van gemiddeld 12-18 maanden voor grote initiatieven, is de tafel gedekt.
- recentheidsbias. Wanneer heb je voor het laatst gelezen over een mislukking van de livegang van een groot project? Projecten als Select Comfort, National Grid, Cover Oregon of Los Angeles Department of Water and Power (LADWP) zijn al een paar jaar van de radar verdwenen – lang genoeg om uit het geheugen van de C-suite te verdwijnen. Organisatorische overmoed is een krachtige kracht die vaak tegenwicht biedt aan de realiteit van de reële mogelijkheid van rampen. Als er geen nieuws is over rampen, neemt de potentiële dreiging af. Er is een reden waarom we allemaal voorzichtiger rijden na het zien van een auto-ongeluk.
- Talent leegte. Vrijwel alle grote go-live rampen zijn terug te voeren op een gebrek aan ervaring bij de senior projectteamleden. Het vermogen om risico’s vast te stellen en te communiceren is uiteraard van het grootste belang om ze te mitigeren. Met het dubbele aantal projecten in het spel, is het vermogen van de Systems Integrators (SI’s) om hooggekwalificeerd talent naar alle programma’s te brengen sterk verminderd. Koppel dit aan het “grote ontslag” en het verloop dat de afgelopen 6 maanden is verdubbeld, en je zult zien dat het niveau van situationeel bewustzijn van deze programma’s drastisch is verminderd.
- Niet-geteste methoden. We hebben tijdens de pandemie veel projecten zien worstelen op het gebied van geïntegreerde systeemtests. De bron van de productiviteitshit is vaak terug te voeren op het gebrek aan colocatie van de projectteams. Zonder samen te zijn, leren teamleden niet zo snel van hun buren en worden tips en trucs niet zo gemakkelijk doorgegeven. Nu snel vooruit naar na de implementatie en overweeg de potentiële impact op duizenden gebruikers die de supergebruikers misschien niet in de volgende stoel hebben om hen door het opstarten te leiden. Er is geen reden om aan te nemen dat dezelfde problemen die we tijdens het testen zagen op wonderbaarlijke wijze zouden worden genezen na inzet.
Hoe IT-rampen te voorkomen?
Zijn er manieren om de tsunami van rampen te vermijden? Het geaggregeerde antwoord is helaas nee. De teerling is geworpen. Zijn er tactieken die kunnen worden toegepast op individuele programma’s om een ramp te voorkomen? Gelukkig is dat antwoord ja. Hier zijn enkele eenvoudige aanbevelingen:
- Maak het echt. Vraag uw SI om een presentatie samen te stellen over de lessen die zijn getrokken uit grote programmarampen. U hoeft niet de ‘boodschapper die op het strand wordt neergeschoten’ te zijn. Breng deze presentatie zo snel mogelijk naar de stuurgroep om aan te tonen dat u passende maatregelen neemt om het bedrijf te beschermen.
- Stel in een vroeg stadium go-live criteria vast. Te veel programma’s vormen de poortcriteria 2-3 maanden voor de beoogde go-live. Wanneer dit het geval is, worden de criteria dan: “Wat kunnen we bereiken voordat we live gaan” in plaats van “Waar moeten we zijn?” Dit geldt met name voor projecten die onder budgetdruk staan.
- Onafhankelijke weergave. ‘Go-live’ of ‘topkoorts’ is echt – vraag het maar aan een van de families van degenen die omkomen terwijl ze proberen de top van een berg te bereiken. Een goed beoordelingsvermogen wordt gemakkelijk vertroebeld door verzonken kostenramingen en ongerechtvaardigde best-case scenarioplanning. Een onafhankelijke kijk kan heel ontnuchterend zijn.
Ik realiseer me dat dit bericht waarschijnlijk een beetje een domper is of het kan worden gezien als gewoon sensatiezucht, maar als het de wielen in beweging zet voor zelfs maar één project om rampen te voorkomen, was het het waard!
