Meer dan de helft van de bedrijven die een transformatieproject ondergaan, faalt in de beginfase. En met deze mislukking bereiken organisaties slechts gedeeltelijk de waarde die uit transformatie zou moeten komen – en ze kunnen een overweldigende frustratie ervaren die de organisatie overstijgt. Als een bedrijf succesvol wil zijn, moet het een governanceprogramma implementeren dat is afgestemd op de bedrijfsdoelen – met een laserachtige focus op het bereiken van waarde en het in evenwicht brengen van risico’s. We zien deze factoren als belangrijke overwegingen voor een succesvolle reis:
- Definieer een transformatieprogrammaplan
- Pak risico’s aan door te begrijpen hoe het aansluit bij de algemene transformatiedoelen en de impact als het niet wordt aangepakt
- Ontwikkel een uitgebreid next-level programma en governanceplan met tracking en rapportage
- Identificeer duidelijke toewijzing van verantwoordelijkheden met verantwoordelijkheid
- Stem individuele projectdoelen af op algemene transformatiestrategieën
- Zorg ervoor dat zowel het budget als de planning voldoende focus hebben om ervoor te zorgen dat de verwachte voordelen en KPI’s zijn gerealiseerd.
Waarde definiëren maar risico negeren is rampzalig bestuur
Risico verdwijnt niet zomaar als het wordt genegeerd; integendeel, het risico groeit en veroorzaakt in de loop van de tijd nog meer schade. Transformation Management Offices (TMO’s) met een bestuursstructuur die een terugkoppeling naar de besluitvorming voor veranderingen in risico mogelijk maakt, kunnen de impact op de waarde die de bedrijfstransformatie moet leveren, overwinnen en minimaliseren. Bovendien moet het uitvoerend leiderschap de rol erkennen van Enterprise Risk en Internal Audit bij het onafhankelijk beoordelen van risico’s en het bieden van een effectieve uitdaging voor een evenwichtige governance.
Beginnen:
- Begrijp en definieer de waarde van transformatie en de bijbehorende risico’s
- Begrijp de impact op de transformatiewaarde als deze niet wordt verholpen
- Risicobeperking stimuleren
- Meet prestaties aan de hand van waardecriteria en risicobereidheid om ervoor te zorgen dat transformatie wordt bereikt.
Ga verder dan basis – Implementeer next-level governance
Er moet doelgerichte focus en organisatiebrede afstemming zijn op het behalen van de voordelen van transformatie, het vinden van de unie van verschillende leidinggevenden om op één lijn te komen met visie, waarde en risicobeheer, en dit allemaal terug te koppelen aan cross-functionele afstemming. Dit elimineert silo’s door te focussen op hoe de waarde wordt geleverd over de functionele grenzen van de organisatie heen.
Ervaren TMO’s implementeren next-level governance, waarbij ze eigenaar zijn van de gewenste resultaten, afgewogen tegen het evalueren van de bijbehorende risico’s. Het maken van goede plannen op project- en programmaniveau en het in kaart brengen van een kritiek pad naar transformatie is niet genoeg; dit zijn niet de beslissende factoren voor succes. Bestuursvergaderingen moeten gaan van het delen van informatie en statuspresentaties tot het aansturen van beslissingen, het nemen van acties en het afdwingen van verantwoording.
Om next-level governance te hebben, is het belangrijk om anders te denken en te begrijpen dat governance niet alleen over controle gaat – het gaat over waarde, beslissingen, begeleiding, risico’s en inzicht in middelen. Het gaat om de volledigheid van plannen en het begrijpen van afhankelijkheden – en de methodologieën die in het spel zijn. Ongeacht of Agile, waterval of hybride benaderingen worden gebruikt, er zullen complexe afhankelijkheden zijn. TMO’s hebben de kans om boven het transformatiestof uit te stijgen door te begrijpen hoe alle stukjes in elkaar passen om een kritisch pad te bieden dat transparant en alomvattend is – een pad dat een effectieve en efficiënte workflow tot stand brengt om doelen te bereiken, ongeacht de aanpak.
Wanneer complexe afhankelijkheden niet voldoende worden aangepakt, lijden volledigheid, nauwkeurigheid, snelheid en effectiviteit. Een team van een transformatieprogramma dat de einddatum van ontwikkeling verschuift, kan bijvoorbeeld een overlap creëren met validatiefasen zoals systeem-, integratie- en gebruikersacceptatietesten (SIT en UAT). Als de ontwikkeling tijdens deze validatiefasen aan de gang is, zal de overlap het veel uitdagender maken om de volledigheid en nauwkeurigheid van de tests te garanderen vanwege mogelijke veranderingen in de onderliggende technologie. Doorlopende analyse van phase-gating-criteria, gecombineerd met gerichte discussies over risico’s als onderdeel van de continue governance-aanpak, kan organisaties helpen beter geïnformeerde en weloverwogen beslissingen te nemen over de balans tussen flexibiliteit en ongunstige bedrijfsresultaten.
Veel factoren voor voldoende hulpbronnen
Een belangrijk element voor effectief bestuur is het hebben van een TMO die duidelijke rollen en verantwoordelijkheden vastlegt, samen met aansprakelijkheid. Rollen en verantwoordelijkheden moeten alle belangrijke belanghebbenden omvatten, van de TMO en kernprojectteamleden tot belangrijke bedrijfs- en technologie-eigenaren, leveranciers en systeemintegratiepartners – en als laatste, maar niet minder belangrijk, leiderschap dat de programmabeheerfuncties omvat. Ga na of de organisatie:
- De juiste middelen en vaardigheden op elkaar afgestemd om succesvol te zijn
- De risico’s en gevolgen voor het bereiken van gedefinieerde waarde bepaald
- Een commandocentrum voor transformatie gecreëerd dat is uitgerust om de realiteit van de transformatie vast te stellen op een manier die is afgestemd op verschillende projectteams, terwijl tegelijkertijd wordt opgelost voor capaciteits- en resourcebeperkingen (mensen, tijd en budget)
- Identificeerde alle programmataken en afhankelijkheden om uitgebreid beheer te garanderen; hoewel dit niet direct gericht is op hulpbronnen, loopt het project gevaar als we een stroomopwaartse inspanning missen en er niet in slagen om dat team te betrekken (en ter verantwoording te roepen).
Door de bomen het bos zien
Succesvolle TMO’s stemmen de doelstellingen van individuele projectteams af op de voordelen van algehele transformatie. Een scenario waarin de systeemintegrator gelooft dat zijn team op één lijn zit – terwijl het bedrijf ernstige tekorten aan middelen en niet-geadresseerde afhankelijkheden heeft – heeft geen transformatie-uitlijning.
Hoewel teams die zich bezighouden met complexe programma’s effectief kunnen zijn in het individueel managen van zichzelf, wordt het kruispunt bepaald door hoe de teams samenwerken. Hoewel het één ding is om een team van zes, tien of twintig mensen te managen, is het heel iets anders om een team van honderden mensen te managen die allemaal een gemeenschappelijk doel moeten bereiken, waarvoor een hoger programmabeheer en bestuur nodig is.
Teamafhankelijkheden, evenals activiteiten en doelen van elk programmateam, moeten aan elkaar worden gebreid en afgestemd op de transformatiewaarde. De TMO moet ervoor zorgen dat de besluitvorming op teamniveau de waardepropositie van het totale programma niet vermindert.
Prestatiebeheer
Succesvolle bestuursstructuren hebben een duidelijk pad voor bruikbare, effectieve besluitvorming, voortkomend uit prestaties die goed worden gemeten en beheerd. Regelmatige, transparante updates over prestaties en waardelevering moeten gedurende de hele levenscyclus van het project worden gepresenteerd om inzicht te geven in de voortgang van dat werk ten opzichte van doelen. Voorbeelden zijn:
- Gegevensconversie — meet conversiespecifieke statistieken voor elk gegevensobject dat wordt geconverteerd (bijv. tijd om te converteren, uitval-/foutpercentages, enz.).
- SIT — meet de voortgang van het testen op functionele vereisten, evenals de incidentie van problemen naar ernst
- UAT — meet de voortgang tegen de uitkomsten van end-to-end bedrijfsprocesscenario’s, niet alleen dezelfde functionele punten als SIT (bijv. order geïnitieerd via ontvangen contant geld als transactiescenario), evenals het optreden van problemen naar ernst.
De voordelen plukken – en meten
Een van de meest over het hoofd geziene aspecten vanuit een governanceperspectief is de realisatie en meting van resultaten en waarde, die vaak worden gevolgd met algemene transformatie-KPI’s. Het is niet ongebruikelijk dat transformatieteams, zodra het project is voltooid, de levering overdragen aan de functionele of technologische belanghebbenden en ofwel de organisatie verlaten of terugkeren naar hun ‘business-as-usual’-rollen.
Planning – en budget – om de eindresultaten te meten wordt vaak over het hoofd gezien. Een succesvol governanceprogramma moet ervoor zorgen dat er voldoende aandacht is voor het evalueren en meten van de eindresultaten om ervoor te zorgen dat de geplande voordelen en KPI’s zijn behaald.
Transformatiewaarde wordt bereikt door de uitvoering van het programma in alle werkstromen met succes te beheren en effectief te managen op basis van risico- en waardecriteria, in het besef dat risicobeperking een essentiële activiteit is om transformatiewaarde te ontsluiten. Na verloop van tijd evolueert en past een evenwichtige governance zich aan door gebruik te maken van een commandocentrum voor transformatie. Beginnen met governance in gedachten en aanpassen tijdens de transformatie zal het programma tot een succes maken.
Neem contact met ons op voor meer informatie over onze Technology Consulting-diensten.
Neem contact op met de auteurs:
Sam Bassett
Directeur
Jason Brucker
Managing Director, Technology Strategy & Operations
Tom McKernan
Directeur, Technologie Strategie
