Ken Spangler is executive vice president van informatietechnologie en CIO van Global OpCo Technologies bij FedEx, een $84 miljard, Fortune 45-bedrijf met 560.000 teamleden wereldwijd. Nadat hij eerder CIO was voor elk van de bedrijven van FedEx, biedt hij een uniek zakelijk uitkijkpunt in zijn huidige functie als leider van de wereldwijde informatietechnologieteams die FedEx Express, FedEx Ground, FedEx Freight en FedEx Logistics ondersteunen.
Met een klantenbestand in 220 landen en gebieden, onderhoudt FedEx een van de grootste luchtvaartactiviteiten ter wereld en een grondvloot van meer dan 200.000 gemotoriseerde voertuigen om dagelijks meer dan 15,5 miljoen zendingen af te leveren. Zoals u zich kunt voorstellen, is er innovatieve technologie nodig om deze complexe operatie uit te voeren. Maar zoals Spangler opmerkt, heeft de versnelling van de technologie in het hedendaagse bedrijfsleven, in combinatie met de uitdagingen van de afgelopen jaren, de bedrijfs- en technologieleiders onder druk gezet om snel nieuwe mogelijkheden te implementeren en de wendbaarheid te verbeteren.
Toen we spraken voor mijn CIO Whisperers-podcast, deelde Spangler een deel van de geheime saus achter het vermogen van FedEx om dingen te doen die revolutionair versus evolutionair zijn. Hij besprak ook hoe hij zijn uitgebreide rol heeft benut om het bedrijf verder te differentiëren op de markt. Nadat de show was afgelopen, hebben we nog een paar minuten besteed aan het praten over de succespijlers die volgens hem centraal staan bij het navigeren door de technologische complexiteit van vandaag. Wat volgt is dat off-air gesprek, licht bewerkt voor lengte en duidelijkheid.
Dan Roberts: Ik hoor veel CIO’s praten over het starten van grote initiatieven met de juiste woorden, zoals modernisering, transformatie en wendbaarheid, maar slechts weinigen halen ooit de finish of realiseren de volledige voordelen. Wat zijn jouw pijlers om verder te gaan dan de modewoorden en resultaten te leveren die ertoe doen?
Ken Spangler: Ik denk dat er een paar dingen zijn die echt noodzakelijk zijn, en sommige klinken niet revolutionair; ze blokkeren en pakken gewoon aan. Een van de dingen waar iedereen het tegenwoordig over heeft, is transformatie, en we hebben een gezegde en een beeld dat we in mijn groep hebben gecreëerd dat zegt dat je moet presteren om te transformeren. Vaak proberen mensen een transformationeel initiatief te stimuleren omdat ze slechte processen of slechte technologie hebben of gewoon slechte operaties, wat gelijk staat aan slechte resultaten. En ik ben ervan overtuigd dat je eerst moet presteren om te transformeren.
Als onderdeel van presteren, waar we het eerst over hebben, is altijd operational excellence. Je moet systemen van wereldklasse draaien om iets anders te kunnen doen. Dan naar transformeren, vaak in de bedrijfstechnologie, waar mensen niet de eindtoestand bereiken van wat ze zoeken, is dat omdat andere dingen in de weg zitten. Wij geloven sterk in bewezen frameworks. Zoals we in de podcast hebben besproken, is er dat eenvoudige raamwerk van het verhaal, de deal en het plan dat afstemming creëert, wat altijd een sleutel tot succes is. Als je daarin gedisciplineerd blijft en het uitvoert, heb je bijna moeite om niet tot het einde te komen. Maar je moet het kader begrijpen. Je moet gedisciplineerd zijn in het kader. En je moet meedogenloos zijn.
De reactie van FedEx op de pandemie, hoe u voor uw mensen zorgde en tegelijkertijd de behoeften van uw klanten vervulde, is meer dan indrukwekkend. Wat is het in je cultuur dat je klaarstoomde voor succes?
Onze organisatie als geheel, over de hele wereld, reageerde met het niveau van urgentie en zorg dat deel uitmaakt van de cultuur. Als onderdeel daarvan moest IT op een aantal unieke manieren reageren. Nummer één is een ander niveau van schaalbaarheid, met urgentie in alles, van onze geweldige operaties tot letterlijk de vele duizenden mensen die plotseling vanuit huis moesten werken.
Een deel ervan was de missie, een deel was de zorgzaamheid, en een deel ervan was erkennen dat dit anders gaat worden, dus we moeten opschalen. En we moeten meegroeien met de kwaliteit en operational excellence die we nodig hebben. Dat klinkt eenvoudig; dat was elke dag zwaar. Letterlijk werd dat beheerd om 7 uur ‘s ochtends, belt elke dag om ervoor te zorgen dat we alles wisten wat er moest gebeuren en alles wat anders was omdat we in een andere tijd opereerden.
Maar ik wil ook krediet geven waar krediet verschuldigd is. Fred [Smith, Chairman and CEO, FedEx Corporation] kijkt altijd in de toekomst. En Rob Carter [EVP, CIO, FedEx Corporation] is meedogenloos om onze technologie naar een hoger niveau te tillen. Dus we hadden een groot deel van de basis om van hen op te schalen. Die twee zijn geweldig in het leven in de toekomst en het leiden van de visie ernaartoe. Dat is precies de manier waarop ze het bedrijf voor altijd hebben geleid, en dat was echt een krachtige enabler toen we plotseling naar de toekomst moesten slingeren.
Iedereen heeft het over agile, maar FedEx doet het, denkt erover na en voert het op een andere manier uit. Dit is geen geringe taak gezien de omvang en complexiteit van uw OpCo’s.
Ik denk dat wendbaar zijn, niet alleen aan het doen agile, is tegenwoordig ongelooflijk belangrijk voor elk bedrijf, maar mogelijk nog meer voor ons omdat we zo’n groot federatief bedrijf zijn. Al vroeg realiseerde ik me dat het gemakkelijk was om te zeggen dat we agile zijn, maar ieders interpretatie van agile was anders. Als onderdeel van onze drie strategische bedrijfsprincipes – collectief concurreren, samenwerken en digitaal innoveren – hebben we ons ook gerealiseerd dat wat we in de hele onderneming doen er nu meer dan ooit toe doet. Voor ons gaat het dus om zakelijke wendbaarheid, breder dan alleen agile. We hebben ons onophoudelijk gefocust op lean portfoliobeheer en een vereenvoudigd beeld van wat gemeenschappelijke processen, taxonomie en tooling zijn.
Zelfs dat klinkt zo simpel. Maar in een organisatie zo groot als de onze, die over de hele wereld actief is in verschillende grote werkmaatschappijen, is consistentie een factor die dit mogelijk maakt. Dat slanke portfoliobeheer is ongelooflijk krachtig. En dan, uiteindelijk, brengt dat ons bij enterprise portfolio management, waar, nogmaals, niet alles een enterprise-prioriteit is. Als alles prioriteit heeft, is niets prioriteit. Het gaat er dus om wat werkelijk de bedrijfsprioriteiten zijn, de beperkte kijk daarop, en dan in deze individuele werkmaatschappijen, die enorme, miljarden dollars kostende bedrijven zijn, wat zijn die unieke prioriteiten.
We hebben ook een architectonisch ontwerpprincipe dat solid core en flexibele edge wordt genoemd: wat is de kern van de onderneming en wat is flexibel en on the edge en ook krachtig? Dat is een ander deel van de reden waarom zakelijke wendbaarheid – en de consistentie ervan – voor ons een factor is.
Je bent groot in teams. Je bent gek op mensen. Maar we werken heel dramatisch anders dan 20 maanden geleden. Hoe weet je of een team goed werkt?
Ten eerste, door vele jaren van werken met wereldwijde teams, heb ik dit gevoel ontwikkeld om te luisteren naar woorden als ‘wij’ en ‘ons’. Vóór de pandemie ging ik vaak naar verschillende delen van de wereld, en het is bijna alsof je kunt gaan zitten, de teams kunt ontmoeten en opmerken dat wanneer je consequent “wij” en “ons” hoort, die twee woorden zo zijn krachtig dat je wist dat dit een succesvol en productief team zou worden.
Ten tweede is de manier waarop we vandaag werken meer verbonden dan ooit. Wat interessant is, is dat ik al onze teams nu meer dan ooit zie, omdat het vroeger alleen was als ik in Europa was of alleen als ik in Azië was of waar dan ook. We zijn nu altijd samen. De samenwerkingstools hebben veranderd wat mogelijk is. En tot slot, we zijn erg kwantitatief en kwalitatief, en de metingen laten zien dat we gewoon absoluut productiever zijn.
Tijdens de podcast hadden we het over de ‘ismen’, de uitdrukkingen die je gebruikt die je zo’n effectieve communicator maken. Maar daar zitten twee kanten aan, de spreker-communicator en de luisteraar-communicator. Hoe bedoel je beide?
Ik heb het geluk gehad om in de buurt van geweldige communicators te zijn, niemand meer dan Rob Carter. Hij is een communicator van wereldklasse, en een deel daarvan is dat hij een geweldige luisteraar is. Ik heb de mensen gespiegeld die ik bewonder en van leer.
Voor mij betekent communiceren in de eerste plaats ervoor zorgen dat er lucht in de kamer is voor andere leiders. Ik heb meerdere senior vice-presidenten die elk zeer grote organisaties hebben. We plannen onze communicatie voor het hele jaar, inclusief gemeentehuizen, video’s en alle vormen van communicatie. Maar het belangrijkste dat ik benadruk als ik met mijn stafchef en mijn professionele communicators om de tafel zit, is dat we eerst moeten zorgen dat er lucht in de kamer is zodat de senior vice-presidenten kunnen communiceren. Ze moeten ook ruimte hebben om te communiceren.
Ten tweede, zorg ervoor dat alle vormen van communicatie tweerichtingsverkeer zijn wanneer u communiceert. Ik denk dat dat het belangrijkste is. Een goede luisteraar zijn betekent echter niet dat je moet zwijgen. Dus het laatste deel is, als je spreekt, zorg er dan voor dat je het op een duidelijke en vereenvoudigde manier doet. En vereenvoudigd betekent niet dat alle details ontbreken. Het betekent gewoon begrijpelijk.
Voor meer informatie van Spangler over zijn leiderschapsfilosofieën, perspectieven op urgent versus belangrijk, en wat er nodig is om de spierkracht, mentaliteit en het merk van een bedrijfstechnoloog op te bouwen, luister hier naar de volledige podcastaflevering.
