Effectieve IT-organisaties vertrouwen op deze fundamenten: goed gedefinieerde, ontworpen en geïmplementeerde integratie met de onderneming; geavanceerd proces- en praktijktoezicht; en een robuuste, up-to-date technische architectuur.
Maar zonder de juiste mensen, die in de juiste richting wijzen, zijn uw IT-inspanningen nutteloos, hoe goed deze er ook uitzien in de documentatie. Het succes van een CIO hangt dus meer af van menselijke prestaties dan van alle andere factoren samen.
Evenmin is het de vraag of individuele mensen op uw IT-afdeling presteren. Het gaat om de factoren binnen de controle of invloed van de CIO die sterke werknemersprestaties bevorderen als ze goed worden behandeld, of remmen als ze slecht worden behandeld.
CIO’s hebben drie tools tot hun beschikking om werknemers aan te moedigen om op hun best te presteren: beloning, organisatiestructuur en leiderschap. Een ervan werkt zelfs betrouwbaar.
Een vergoeding
Laten we dit uit de weg ruimen: mensen meer betalen leidt niet tot betere prestaties.
Stelt u zich eens voor dat u een analist voor softwarekwaliteitsborging interviewt. In het interview vraagt u: “Wat zou u van mij nodig hebben om het aantal defecten in elke fase van de levenscyclus van onze softwareontwikkeling te minimaliseren?”
Het antwoord van de aanvrager: “125.000.”
“Excuseer mij?” je zegt, onverschillig.
“Als u mij 125.000 dollar betaalt, minimaliseer ik het aantal defecten”, legt de sollicitant uit. ‘Voor 100.000 dollar houd ik het aantal klein. Met $75.000 koopt u software die uw productieomgeving niet laat crashen.”
U zou geen sollicitant aannemen die hun beloofde prestaties koppelt aan het bedrag dat u hen betaalt. Effectiviteit van werknemers kan niet worden verkregen door middel van omkoping. En toch denken veel managers dat ze compensatie effectief kunnen gebruiken als prestatieprikkel. Ze hebben het mis. Te weinig betalen kan een sterke ontmoediging zijn, maar dat is een andere zaak.
Compensatie is een verschrikkelijke stimulans, vanwege het fenomeen dat ethologen ‘gewenning’ noemen. Gewenning is wennen aan iets, dus de impact ervan neemt af bij herhaling.
Geef iemand vandaag een opslag of bonus, en vanaf nu wordt er een andere verwacht. Aanvullende compensatie is niet langer een stimulans en wordt in plaats daarvan een recht, dat, als het de volgende keer niet verschijnt, een belemmering wordt.
U vermijdt de valkuil van gewenning aan prikkels door de juiste rol van vergoedingen te erkennen: het zet het geld van het bedrijf op de plaats waar het zijn metaforische mond heeft.
Compensatie, dat wil zeggen, is de luidste stem van het bedrijf om duidelijk te maken wat het waardeert.
In de context van menselijke prestaties valt de beloning in drie categorieën uiteen: basiscompensatie, spotbonussen en de jaarlijkse bonus.
Basisvergoeding: Stel dit zo in dat geen enkele werknemer een financiële prikkel heeft om naar groenere weiden te vertrekken. Jaarlijkse verhogingen laten dus zien hoeveel meer u denkt dat elke werknemer nu waard is op de arbeidsmarkt dan een jaar geleden.
Wijzig de basisvergoeding niet op basis van de prestaties van een werknemer in het afgelopen jaar. Dat zou een loonsverhoging tot een lijfrente maken, die u in de toekomst zou uitkeren, ongeacht of de werknemer blijft presteren of niet.
Jaarlijkse bonus: Dit is hoe u compensatie biedt voor prestaties – voor het bijdragen van uitzonderlijke waarde aan de organisatie in het afgelopen jaar.
De jaarlijkse bonus is een zeer luide stem. Er wordt duidelijk uitgelegd wat uitzonderlijke prestaties zijn en in hoeverre een medewerker dit het afgelopen jaar heeft laten zien. Het is luid omdat je, in ronde getallen, financieel kunt breken als de jaarlijkse bonus van een werknemer drie keer zo groot is als hun jaarlijkse verhoging zou zijn als je die zou gebruiken om prestaties te belonen. Dit werkt omdat, in tegenstelling tot een verhoging van de basisvergoeding, de jaarlijkse bonus geen lijfrente is.
Werknemers moeten het komend jaar weer helemaal verdienen.
Spotbonus: Wanneer een medewerker iets doet dat duidelijk boven en buiten de norm is, is een spotbonus op zijn plaats. Maar geef ze het geld niet als beloning. Geef ze ook geen geld als een stimulans voor iedereen om boven en buiten te gaan. Dat zal de gewenningsval activeren.
Nee, vanuit het perspectief van de luidste stem geven spotbonussen die correct worden afgehandeld een eenvoudige en oprechte boodschap af: “Dank je wel!”
Dat is een goede boodschap om te brengen.
Wat uiteindelijk het belangrijkste is over hoe u met vergoedingen omgaat, is dat werknemers het als eerlijk ervaren. Eerlijkheid zal er niet toe leiden dat ze harder en met meer toewijding gaan werken, maar waargenomen oneerlijkheid zal hen zeker afschrikken.
Structuur
‘Het moet april zijn’, merkte een vriend op. “IT is weer aan het reorganiseren.”
Reorganisaties verbeteren zelden de prestaties van een organisatie. Integendeel – ze verslechteren het. Ze zijn populair omdat ze tijd winnen wanneer het uitvoerend leiderschapsteam de prestaties van IT in twijfel trekt, terwijl ze de risico’s vermijden die gepaard gaan met diepgaande en fundamentele verandering.
Een reorganisatie is een voorbeeld van het Titanic Deck Chair Rearrangement Syndrome. Het houdt dezelfde werkgroepen op hun plaats en maakt ze verantwoordelijk voor hetzelfde werk, waarbij alleen wordt gewijzigd welke werkgroepen aan welke managers rapporteren.
Wat betreft de manier waarop het werk wordt gedaan, verandert er niets. Ondertussen werken medewerkers en managers die wisten hoe ze moesten samenwerken niet meer samen.
Het meest beweerde voordeel van reorganisatie is dat het de barrières kan verminderen om beslissingen te nemen en werk gedaan te krijgen door de “organisatorische afstand” tussen groepen die moeten samenwerken te verkleinen. Maar het voordeel is tijdelijk, aangezien reorganisaties evenveel drempels opwerpen als verlagen.
Vaak is het doel van een IT-reorganisatie om “de organisatie plat te maken” – om het aantal lagen te verminderen dat de CIO scheidt van de mensen die het eigenlijke werk doen. Minder managementlagen betekent dat minder van wat medewerkers weten dat de CIO moet weten, eruit wordt gefilterd.
Afvlakken kan en werkt. Maar het is geen onvermengde zegen. Voor elke laag die wordt geëlimineerd, heeft de manager van de volgende laag dat veel meer directe ondergeschikten, en heeft daarom veel minder één-op-één tijd om met een van hen door te brengen.
Als het doel is om het vermogen van een CIO om te weten wat er werkelijk gaande is in de IT-organisatie te verbeteren, zijn er andere, betere tools tot hun beschikking — tools zoals “lunch overslaan”, anonieme werknemersenquêtes, opendeurbeleid, samen met statistieken en prestatierapportage — die veel minder storend zijn en doorgaans betere en meer ongefilterde informatie opleveren.
Het veranderen van de organisatiestructuur lost zelden iets op dat kapot is, maar het heeft veel potentie om te breken wat momenteel is gerepareerd.
Leiderschap
Het woord ‘leiderschap’ heeft iets mystieks. Het is gehuld in de biografieën van grote historische figuren, verergerd door onze ervaring van charismatische aanwezigheid in ons leven, en verder verduisterd door het occasionele pittige citaat van de managementgoeroe.
Dan is er de ontmoedigende bewering dat “je mensen niet kunt leren om geweldige leiders te zijn.” Deze waarheid is een excuus dat het meer bruikbare perspectief verdoezelt: hoewel een groot leider zijn buiten het bereik van de meeste mensen ligt, hangt het worden van een betere leider af van volledig leerbare vaardigheden.
Maar dit begint met begrijpen wat leiderschap is – de definitie ervan. Leiderschap is de kunst om anderen te laten volgen. Als ze dat doen, dan ben jij leidend; anders ben je dat niet.
Elders heb ik de “acht taken van leiderschap” opgesomd (IT leiden:
De beste organisaties volgen dus van voren.
De beste leiders zorgen er op hun beurt voor dat iedereen in de organisatie die ze leiden weet waar ‘vooraan’ is, is het ermee eens dat het belangrijk is om in die richting te bewegen, begrijpt de rol (of rollen) die ze moeten spelen om de organisatie vooruit te helpen, en zet zich in voor die rol.
De beste leiders moedigen ook iedereen in hun organisatie aan om zichzelf als leiders te zien, ongeacht hun titel, en geven leiderschap aan de mensen om hen heen, zodat ze ook weten waar “vooraan” is, begrip hebben voor en zich inzetten voor hun rol om daar te komen.
En tot slot
Alles wat u moet doen om de menselijke prestaties te verbeteren, kost tijd – tijd die u waarschijnlijk niet heeft. Los dit eerst op.
Analyseer je agenda. Tel hoeveel uur u besteedt aan vergaderingen en het uitvoeren van taken die iemand anders eraan heeft gegeven, vergeleken met hoeveel van uw tijd aan uzelf besteedt. Als u niet minstens vier uur per week besteedt aan zelfgestuurde activiteiten, heeft u weinig kans om de menselijke prestatiedimensie van uw organisatie te verbeteren.
Dus de eerste stap in het verbeteren van uw organisatie is controle krijgen over uw agenda. Dit zal moeilijk zijn, omdat de meesten van ons, de meeste tijd, meer tijd besteden aan het werken aan wat dringend is dan aan het allerbelangrijkste, en erop vertrouwen dat anderen ons laten weten wat dringend is.
Op een willekeurige dag zullen uw menselijke prestatieverantwoordelijkheden waarschijnlijk niet de meest urgente zijn.
Maar om een zeer effectieve IT-organisatie te leiden, is niets belangrijker.
