Vrouwelijke leiders wisselen veel vaker van baan dan hun mannelijke tegenhangers, omdat ze meer eisen van hun werkgevers en laten zien dat ze bereid zijn ergens anders heen te gaan om dat te krijgen. Die trend wordt bevestigd door recent onderzoek van McKinsey. Gegeven deze realiteit – en de drang van de zakenwereld om meer diverse en inclusieve leiderschapsteams te creëren – staat de druk nu op bedrijven om vast te houden aan de weinige vrouwelijke leiders die ze al hebben.
Maar er is nog veel werk te doen. Ondanks een sterke focus van organisaties op het creëren van een meer inclusieve werkplek, vinden de veranderingen niet zo snel of zo breed plaats als zou moeten, zegt Cindy Sieberts, landendirecteur voor Zuid-Afrika voor digitale betalingsgateway MFS Africa. Een goede illustratie van hoe traag het tempo van de veranderingen is, kan worden gevonden in de vertegenwoordiging van het management bij bedrijven die genoteerd zijn aan de Johannesburg Stock Exchange (JSE), de grootste beurs van Afrika. Volgens een analyse van PWC uit 2022 was slechts 15% van de JSE-bestuurderspopulatie vrouw. Hoewel dit een lichte verbetering betekende ten opzichte van 2021, toen vrouwen 13% van de bedrijfsleiders uitmaakten, zal het nog zeventien jaar duren voordat er in het huidige tempo sprake is van gelijkheid in het bestuur.
Cindy Sieberts, MFS Afrika
MFS Afrika
De erfenis van vrouwelijke versus mannelijke rollen wordt nog steeds bepaald door een bewuste of onbewuste vooringenomenheid in termen van capaciteiten en vaardigheden, zegt Lytania Johnson, CEO van de persoonlijke afdeling van First National Bank. Bovendien bestaat de perceptie dat vrouwen, omdat ze thuis meer verantwoordelijkheid hebben, minder beschikbare tijd en energie hebben om aan complexere rollen te besteden. Dit kan hun vermogen om leiderschapsposities op zich te nemen belemmeren, omdat de indruk wordt gewekt dat ze extra verantwoordelijkheden met zich meebrengen.
Akhona Qengqe, algemeen directeur van KFC Africa, is het daarmee eens. Wanneer organisaties traditioneel een van hun teamleden proberen te promoveren naar een functie waarbij ze bijvoorbeeld moeten reizen, kan het feit dat een vrouw kinderen heeft tegen haar werken, omdat mensen aannemen dat een getrouwde vrouw met kinderen misschien niet in staat is om te reizen. zo vaak als nodig is. Dit soort cultuur ontmoedigt of sluit vrouwen onbedoeld uit om zelfs maar in aanmerking te komen voor leiderschapsrollen, zonder zelfs maar rekening te houden met hun competenties en vaardigheden. “Tegenwoordig geloof ik dat de grootste barrière en bijdrager aan het lage aantal vrouwen in het leiderschap van bedrijven een gebrek aan kansen is”, zegt Qengqe.
Akhona Qengqe, KFC Afrika
KFC Afrika
Maar er zijn ook interne factoren die vrouwen tegenhouden, erkent Marlene Pappas, COO bij KPMG Zuid-Afrika. Helaas zijn veel jonge vrouwen nog steeds gesocialiseerd om zich op een bepaalde manier te gedragen en denken ze dat ze specifieke taken en activiteiten wel of niet kunnen uitvoeren. Dit versterkt de perceptie over wat vrouwen kunnen bereiken en weerhoudt hen er daarom van om naar leiderschapsrollen te solliciteren. Om dit aan te vechten hebben degenen die al een leidinggevende positie bekleden de verantwoordelijkheid om anderen aan te moedigen ook het glazen plafond te willen doorbreken, zegt ze.
Wijdverbreide culturele verandering en mentorschap zijn een must
Wat volgens Johnson de werkomgevingen aanzienlijk zal verbeteren en de toegankelijkheid voor vrouwen op de werkvloer zal vergroten, zijn vrouweninclusief beleid en praktijken zoals flexibele werkregelingen, lactatiekamers voor terugkerende moeders, gelijke beloning voor gelijk werk, mogelijkheden voor netwerken en leiderschapsontwikkelingsprogramma’s, toegang tot projecten en teams waar ze kunnen groeien en bloeien, en andere ondersteuningsmechanismen.
