Het overbruggen van de genderkloof in IT-leiderschap

De ‘gebroken trede’ heeft vrouwen er lange tijd van weerhouden om leidinggevende posities in de IT te bereiken, en het meest recente gezamenlijke rapport van LeanIn.org en McKinsey Women in the Workplace constateert dat ondervertegenwoordiging in leidinggevende functies nog steeds een probleem is, en meer nog voor vrouwen van kleur.

Teradyne CIO Shannon Gath, die een passie heeft voor het helpen van vrouwen in STEM-leiderschapsrollen om succesvol te zijn in hun carrière, benadrukt onderwijs als een essentieel startpunt voor het begrijpen van de uitdagingen waarmee vrouwen worden geconfronteerd om vooruit te komen in de IT. De in Boston gevestigde fabrikant van testapparatuur schakelde McKinsey onlangs in om educatieve sessies te houden met leiders in het hele bedrijf om hen te helpen specifieke problemen te begrijpen waarmee vrouwen worden geconfronteerd bij het bevorderen van hun carrière.

Bewustwording genereren van de aard van het probleem binnen een organisatie is essentieel, zegt Gath. “Er zijn nog steeds te veel mensen die het probleem zelf niet begrijpen en dat het systemisch is”, zegt ze. “Als ze niet begrijpen dat er een probleem is, kom je niet verder.”

Meer dan alleen mentorschap

Mentorprogramma’s worden vaak gezien als de oplossing, maar ze zijn niet altijd effectief. Gebrek aan programmastructuur, slechte afstemming tussen mentor en leerling en inconsistente toewijding tussen deelnemers kunnen de effectiviteit belemmeren, zegt dr. Christie Struckman, vice-president onderzoek bij Gartner, die stelt dat deze programma’s vaak suggereren dat er iets moet worden opgelost bij de vrouwelijke deelnemers. . In plaats daarvan zouden mentorprogramma’s “meer moeten gaan over het bieden van ruimte om te praten over loopbaanambities, het ondersteunen van het evalueren van opties, het bedenken van strategieën om kansen te krijgen en het bieden van zekerheid”, zegt ze.

Gath sponsort een project bij Teradyne om succesvolle strategieën te leren en over te nemen van organisaties die voorop lopen op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusie (DEI). “We hebben gehoord van de verschillende programma’s toen we keken naar mentorschap en sponsoring, en ze hebben allemaal hun voor- en nadelen”, zegt ze.

Maar toen Gath en haar team een ​​ontmoeting hadden met een organisatie die al zo’n vijf jaar zogenaamde ‘mentoring circles’ leidde, raakte er iets een gevoelige snaar. De mentorkringen verzamelen vrouwen die ongeveer hetzelfde functieniveau hebben en geïnteresseerd zijn om in een bepaald gebied te groeien, en koppelen ze aan twee leidinggevenden als mentoren. Gedurende zes maanden komen de kringen regelmatig bij elkaar om relevante onderwerpen te verdiepen.

Teradyne heeft deze aanpak getest en zich gericht op punten waarop de leiderschapssporten voor vrouwen worden verbroken, met als doel de hindernis aan te pakken, zegt Gath. De sleutel is het gebruik van metrische gegevens om de inspanningen te concentreren waar dit het meest nodig is. “We keken naar onze gegevens en zeiden: ‘Dat zijn de punten'”, zegt ze. “Dus stuurden we uitnodigingen naar de vrouwen die in die ‘sport’-categorie vallen met een aantal voorgestelde onderwerpen, en vroegen ze of ze geïnteresseerd waren in een van deze onderwerpen en wilden deelnemen aan een mentorkring. Wat er zo speciaal aan is, is dat het precies is wat we nodig hebben voor waar we nu zijn.”

Gath weet dat het hebben van de juiste match de ervaring van wederzijds mentorschap kan maken of breken. En sponsoring helpt de deur open te zetten voor slechts één of twee vrouwen. “Je krijgt niet de bredere impact”, zegt ze.

Via de mentorkringen van Teradyne worden vrouwen gekoppeld aan twee mentoren, waardoor ze meer kans hebben om met elkaar in contact te komen en waarde uit het programma te halen. Deze aanpak neemt ook de druk van een een-op-een relatie weg, en als vrouwen samen met andere vrouwen omcirkeld worden, worden de voordelen vergroot door hen te helpen een ondersteunend netwerk op te bouwen – iets dat essentieel is voor loopbaanontwikkeling. “Het is het verbinden van vrouwen die worden uitgedaagd met hetzelfde als jij”, zegt Gath. “Dus zelfs nadat de mentorcirkel rond is, zijn zij je klankborden voor de toekomst, en dat zou je de rest van je carrière met je mee moeten kunnen dragen.”

Vermijd symbolisering van de vrouwen in leiderschapsrollen

Om vrouwen in leidinggevende functies te ondersteunen, is het belangrijk om gedrag te vermijden dat hen marginaliseert, volgens Struckman van Gartner, die zegt dat het een geval van dood door duizend bezuinigingen kan zijn, waarbij veel kleine acties leiden tot gedrag dat vrouwen vertelt dat ze niet gewaardeerd, iets dat van invloed kan zijn op werkplezier en -behoud. “Vrouwen blijven niet ergens waar ze worden gemarginaliseerd als ze weten dat ze ergens anders aangenomen kunnen worden”, zegt ze.

Maar om marginalisering aan te pakken, moet je het eerst kunnen herkennen, zegt Struckman, eraan toevoegend dat organisaties moeten werken aan bewustwording van gedragingen die een omgeving creëren waarin mensen zich zo voelen. Struckman adviseert ook om bepaald gedrag te confronteren met duidelijke verwachtingen van wat er wordt verwacht (zonder mensen te demoniseren), en verwachtingen publiekelijk te communiceren terwijl gemarginaliseerde mensen privé worden ondersteund.

Voor vrouwen in hogere leidinggevende posities is het volgens Struckman ook belangrijk om te voorkomen dat ze tokeniseren.

“Heel vaak als er een vrouw aan het roer staat, is zij de enige vrouw”, zegt ze. “Ze wordt gevraagd om de ‘Women in IT’-activiteiten te leiden, als primaire recruiter en interviewer van divers talent te dienen, en gevraagd om een ​​groot aantal andere vrouwen te begeleiden of te coachen.”

Deze extra verantwoordelijkheden worden zelden erkend en beschouwd als een ‘kant van het bureau’-activiteit, wat extra tijd en verantwoordelijkheden met zich meebrengt. In plaats daarvan stelt Struckman voor om mannen als bondgenoten te laten dienen door waar mogelijk in deze rollen op te treden. “En waar organisaties zaken als flexibiliteit aanbieden, moet het een beleid voor het behouden van talent zijn dat over de hele linie van toepassing is, en niet alleen een strategie voor het behouden van vrouwen”, zegt ze.

Een positieve cultuur zet de toon

Het bereiken van gendergelijkheid vereist een veelzijdige aanpak die zich uitstrekt van het verwerven en behouden van talent tot kansen en promoties die vrouwen helpen ondersteunen, legt The Hartford CIO Deepa Soni uit. De verzekeringsmaatschappij, die binnenkort wordt erkend met een Catalyst-onderscheiding voor haar inzet voor het bevorderen van vrouwen en gelijkheid, heeft een organisatiebrede aanpak gekozen die verantwoordingsmaatregelen omvat, het aanpakken van onbewuste vooroordelen in talentmanagement en het herzien van andere processen. En cultuur is een essentieel stukje van de puzzel.

De Hartford

Cultuur bij The Hartford is het kroonjuweel dat laat zien dat het rechtvaardigheid waardeert, “waar acties voor zichzelf spreken”, zegt Soni. Het bedrijf streeft een agressieve technologie- en data-agenda na, en het plan is om ervoor te zorgen dat vrouwen daar een groot deel van uitmaken, legt ze uit.

“We versterken onze sponsoring, mentorschap en coaching, en stretchopdrachten en talentmobiliteit”, zegt ze. “Dit zijn alle tactieken die we gebruiken om ervoor te zorgen dat we onze vrouwen vooruit helpen, van het aannemen van hen op intern niveau tot het verheffen van hen naar het eerste managementniveau, en hen naar hogere leidinggevende functies te brengen.”

Soni erkent dat deze initiatieven en de resultaten jaren in de maak zijn en een consistente inzet vergen, maar er kan echte vooruitgang worden geboekt. “Het is een multidimensionale aanpak in combinatie met een sterke cultuur die de impact van deze strategieën daadwerkelijk versterkt”, zegt ze.

Struckman van Gartner is het ermee eens dat cultuur een grote rol speelt bij het creëren van een omgeving waarin marginalisering niet oké is, en waar elkaar steunen en opbouwen de norm is. Als bijvoorbeeld de verwachting is dat je, om vooruitgang te boeken, meer dan 60 uur per week en op elk uur van de dag moet werken, dan blijven vrouwen niet.

“Cultuur vertelt werknemers wat wordt verwacht, geaccepteerd en gerespecteerd”, zegt Struckman, eraan toevoegend dat we nog steeds in een samenleving leven waarin vrouwen de meeste verantwoordelijkheden voor de kinderopvang op zich nemen, waardoor ze niet alles kunnen laten vallen en onverwachts voor hun werk kunnen zorgen. “In sommige IT-organisaties heerst de ‘heldenmentaliteit’ en wordt deze specifiek beloond, en wordt zo de definitie van wat gerespecteerd wordt op de werkvloer”, zegt ze.

Ze waarschuwt organisaties ook om aandacht te besteden aan de managers van vrouwen wanneer ze kijken hoe ze het doen met betrekking tot promoties en kansen. “Als een vrouw geen promotie krijgt, ligt de meeste aandacht op wat er mis is met haar en wat er kan worden gedaan om haar te verbeteren”, zegt ze. ‘Maar misschien is er niets mis met haar. In plaats daarvan is het gebrek aan promotie gebaseerd op een vooringenomenheid van haar manager.”

Hoewel we geen systematische manier hebben om vooringenomenheid te evalueren, moet het leiderschap erop letten, zegt ze. “Als een manager er niet in slaagt om zijn vrouwen promotie te laten maken tegen tarieven die gelijk zijn aan die van hun mannelijke werknemers, is dat waarschijnlijker een mislukking van de manager dan van de vrouwen”, zegt ze. Om deze hindernis tegen te gaan, moedigt Struckman managers aan om meer vrouwen bewust nieuwe ervaringen op te laten doen. “Als er grote projecten of initiatieven komen, hebben we de neiging om ze aan mensen te geven die zichzelf al hebben bewezen”, zegt ze. “Maar dan blijven we gewoon dezelfde kansen geven aan dezelfde mensen. Vrouwen zijn geweldig en bekwaam. We moeten ze gewoon de kans geven.”