Kaiser Permanente bevindt zich in het epicentrum van het personeelsbestand en de veranderingen in de gezondheidszorg als gevolg van de pandemie. Het is een van de grootste non-profit gezondheidsplannen van het land, bedient bijna 12,5 miljoen leden en biedt werk aan meer dan 300.000 mensen.
Toen Doug Adams in 2019 CEO werd, voorafgaand aan de pandemie, stelde hij een transformatiestrategie op om digitale technologieën te gebruiken om de ledenervaring en de kwaliteit van de zorg te verbeteren. Die visie zorgde al voor een grotere vraag naar de IT-organisatie van Kaiser. Maar toen de pandemie in 2020 toesloeg, versnelde de digitale routekaart snel.
Dit betekende dat Diane Comer, die in juni 2020 werd gepromoveerd tot EVP en chief information and technology officer, ervoor moest zorgen dat ze een leiderschapsteam had dat die routekaart kon waarmaken.
Duidelijke IT-prioriteiten
Ten eerste stelde Comer prioriteiten voor de IT-organisatie: programma- en projectlevering, toezeggingen nakomen, overstappen op een productmodel, nieuwe digitale platforms ontwikkelen en tegelijkertijd een grotere acceptatie van de reeds bestaande platforms stimuleren, de kosten verlagen, mensen ontwikkelen en natuurlijk , verhoging van de veiligheid. “Vroeger keken we naar de mogelijkheden, kosten en baten van een nieuwe technologie, en op een gegeven moment vroegen we naar de beveiliging”, zegt ze. “Vandaag, ‘is het veilig?’ komt eerst.”
Nu de prioriteiten van het team op orde waren, was haar volgende stap het definiëren van de doelcompetenties van het team.
“We moesten af van de mentaliteit van het nemen van bestellingen”, zegt Comer. “De traditionele SDLC [software development life cycle] Het verzamelen en goedkeuren van vereisten is beleefd en professioneel, maar het is traag. Door de pandemie ontstond de behoefte aan een andere aanpak. Toen plots mensen die zorg nodig hebben hun huis niet uit konden, moesten we meteen een videobezoekplatform oprichten. Er was geen tijd voor heen en weer.”
Nieuwe leiderschapscompetenties
Met de pandemie als brandend platform, een crisissituatie, zag Comer haar team verschuiven van ordernemer naar probleemoplosser. “Ik zag mijn team naar een ‘influencer-modus’ gaan met minimaal haalbare producten en een nieuw leiderschapsniveau om in recordtijd een platform voor videobezoeken te leveren”, zegt ze. Dus besloot Comer een reeks competenties te identificeren en te ontwikkelen die haar team in staat zouden stellen om “in te leunen” en snel te handelen, zelfs zonder de pandemie als bestuurder.
De doelcompetenties die Comer definieerde waren invloed, innovatie, moed, belangenbehartiging en het naar voren brengen van nieuwe ideeën. “We moesten stoppen met vragen: ‘Wat heb je nodig? Dit is wat er op de markt is. Welke vind je het lekkerst?'”, zegt ze. “Je zou niet verwachten dat je CFO zou zeggen: ‘Hoe zou je willen dat we dat in het grootboek boeken?'”
Ze richtte zich ook op een competentie rond het aansturen van de bedrijfsoplossing, wat vooral belangrijk is voor een bedrijf van $ 90 miljard met meerdere markten, bedrijfstakken en klantsegmenten. “We moeten profiteren van onze schaal en bedrijfsplatforms leveren”, zegt Comer. “Daarvoor moet IT zeggen: ‘Ik waardeer uw behoefte aan een nieuwe tool, maar hoe helpt dat bij wat we doen in andere delen van het bedrijf? Hoe kunnen we uw probleem oplossen door te profiteren van wat we momenteel hebben?’”
Programma voor de ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden
Comer besefte dat al deze competenties genuanceerd zijn en oefening vereisen, en ontwikkelde een negen maanden durend virtueel leiderschapsprogramma waarbij 175 SVP’s, VP’s, uitvoerende bestuurders en zichzelf betrokken waren. Er waren vier primaire sessies die elk drie uur duurden en gericht waren op bouwstenen: de eerste was Productieve Gesprekken, gevolgd door Beïnvloeden en Partnerschap, Empowering Innovation en Leading Change. In de weken tussen de sessies kwamen kleine groepjes van vijf of zes mensen bij elkaar om het geleerde in de praktijk te brengen.
“Die kleine groepen waren zeer effectief in het helpen van mensen om de lessen om te zetten in gewoonten”, zegt Comer. “Mensen zouden praten over een situatie die ze die dag waren tegengekomen en kregen onmiddellijk feedback over hoe ze ermee om waren gegaan, in plaats van naar een enkele tweedaagse offsite te gaan en er dan alles over te vergeten.”
De drie uur durende sessies zelf waren interactief, met 20 minuten presentatie en vervolgens 20 minuten breakout-sessies en er waren ook Kaiser-zakenpartners bij betrokken. “We hebben zowel externe experts als zakenpartners betrokken”, zegt Comer. “Onze zakenpartners besteedden veel tijd aan het benadrukken van wat IT goed doet, wat hielp om het vertrouwen van het IT-leiderschapsteam op te bouwen.”
Een van de belangrijkste lessen die Comer tijdens het programma opdeed, was dat de zakenpartners van IT snakken naar IT om zijn cultuur te veranderen en meer ideeën op tafel te leggen. “Sommigen van ons gingen ervan uit dat onze zakenpartners zouden willen dat we in onze box bleven; we anticipeerden op conflicten in onze neiging om meer te doen, “zegt ze. “Mijn conclusie was dat we die veronderstelling konden uitdagen, maar dat we tegelijkertijd allemaal vertrouwd moesten raken met conflicten en ermee moesten leren omgaan.”
Winst voor IT-werving en retentie
Nu het programma is voltooid, ziet Comer dat het IT-team meer ideeën naar het bedrijf brengt en veel sneller nieuwe oplossingen levert. Dit is niet alleen belangrijk voor het bereiken van de digitale agenda van Kaiser Permanente, het is ook de sleutel tot talentontwikkeling en -behoud, dat volgens Comer naar de voorgrond is geschoven op de lange lijst met verantwoordelijkheden van de CIO.
“We zullen een toename zien van pensioneringen en het perspectief van de nieuwe generatie dat ze 10 jaar niet voor één bedrijf hoeven te werken, of dat ze, als de aandelenmarkt sterk is, wat vrije tijd kunnen nemen. We hebben nu ook een laag geboortecijfer en al die componenten maken talentontwikkeling en -behoud veel belangrijker”, zegt ze. “Ons leiderschapsprogramma zorgt niet alleen voor een sterke band tussen individuen en de missie van Kaiser Permanente, door het team samen te laten leren, wat anders is dan 360 individuele beoordelingen, ze begrijpen ook dat ze deel uitmaken van iets groters. Het creëren van die cultuur is net zo belangrijk als elke technologiestrategie.”
