IT-leiders nemen pandemische technische schulden aan

Als organisatie die zich inzet om de kansenkloof aan te pakken en de talentkloof te dichten, draait het bij Year Up om het bouwen van trajecten en het leggen van verbindingen. Toen de pandemie toesloeg en kandidaten en potentiële werkgevers elkaar niet persoonlijk konden ontmoeten, haastte de IT-organisatie van Year Up zich om opleidings-, inschrijvings- en matchingsprocessen in een virtuele wereld te repliceren om haar business voor het matchen van talent draaiende te houden.

De inspanning was succesvol ondanks de technische schulden, die zich in de loop der jaren opstapelden, waardoor de ontwikkeling vastliep en de overgang ingewikkelder en tijdrovender werd. “We waren wendbaar, maar niet zo wendbaar als we hadden kunnen zijn”, geeft Gary Flowers, CIO van Year Up, toe. “Als je technische schulden hebt en je blijft technische schulden opbouwen, verminder je je vermogen om je snel aan te passen aan onbekenden.”

De pandemie-ervaring van Year Up maakte duidelijk dat veel bedrijven moeite hebben om wendbaar te zijn wanneer ze worden opgezadeld met technische schulden in een periode waarin snel handelen het bedrijf kan maken of breken. De kwestie van technische schulden is zeker niet nieuw, maar het probleem werd verergerd na twee jaar van versnelde digitale initiatieven om werken op afstand te vergemakkelijken en virtuele klantervaringen te bieden toen de reguliere bedrijfspraktijken werden verstoord als gevolg van pandemische sluitingen.

Uit het Situatierapport van Software AG voor 2022 bleek bijvoorbeeld dat 78% van de bedrijven zei dat ze het afgelopen jaar meer technische schulden hadden aangegaan; meer dan de helft (56%) zei de last van technische schulden te aanvaarden omdat ze snel moesten handelen. Slechts 58% zegt een formele strategie te hebben voor het beheer van technische schulden, zo blijkt uit het onderzoek.

Het onvermogen om technische schulden op de juiste manier aan te pakken, brengt hoge kosten met zich mee. Volgens een rapport van OutSystems besteden bedrijven meer dan een kwart (28%) van het IT-budget aan het oplossen van technische schulden, in vergelijking met ongeveer een derde (33%) aan het kanaliseren van middelen aan innovatie en het bouwen van nieuwe mogelijkheden. Het probleem is zelfs nog acuter bij grote winkels, waar ongeveer 40% van het IT-budget van de onderneming is bestemd voor uitgaven voor technische schulden. Een belasting van personeel en financiële middelen, technologieschuld beperkt het innovatievermogen van bedrijven aanzienlijk – een trend die door 69% van de respondenten in de OutSystems-enquête wordt genoemd, en uiteindelijk een rem op de prestaties wordt (geciteerd door 60%).

De pandemie-ervaring zorgde voor een wake-up call voor veel bedrijven, waaronder Year Up, om actie te ondernemen om technische schulden onder controle te krijgen. Year Up heeft de governance- en budgetteringsprocessen rondom nieuwe technologieprojecten onder de loep genomen en heeft al veel eerder in het proces gewerkt aan het bevorderen van de afstemming van IT en de bedrijfsactiviteiten. De State of the CIO van 2022, die 985 IT-leiders en 250 line of business (LOB)-deelnemers ondervroeg, bevestigde een vergelijkbare verschuiving onder respondenten die zich dit jaar richtten op governance en fundamentele activiteiten die doorgaans worden geassocieerd met het op orde krijgen van een technologiehuis.

Vijfentachtig procent van de IT-leiders die reageerden op het State of the CIO-onderzoek uit 2022, bestempelden de tijd die ze in hun huidige rol doorbrachten als transformationele activiteiten – het belangrijkste was het moderniseren van infrastructuur en applicaties (40%), gevolgd door het afstemmen van IT-initiatieven op bedrijfsdoelen (38%) en het cultiveren van het IT-bedrijfspartnerschap (30%). De State of the CIO-respondenten van dit jaar concentreerden zich ook op het verhogen van de operationele efficiëntie, zoals genoemd door 46% van de IT-leiders, vergeleken met slechts 34% in de enquête van het voorgaande jaar. Transformatie van bestaande bedrijfsprocessen, inclusief automatisering en integratie, was een absolute noodzaak voor 41% van de respondenten.

Opruimen op IT’s Aisle 1

Year Up’s Flowers kwam een ​​jaar na de pandemie aan boord en ging snel aan de slag om digitale innovatie te bevorderen en tegelijkertijd een deel van de technische schuld weg te werken die het bedrijf tegenhield. De grootste boosdoener was het Salesforce CRM-platform, hard gecodeerd voor een specifieke training van zes maanden plus een stagetraject van zes maanden dat tijdens en na de pandemie niet redelijk was, waardoor het team geen flexibelere opties kon verkennen.

“Het zes-plus-zes-model was een hoeksteen en het oplossen van die technische schuld was enorm”, zegt Flowers. “Zodra we het correct hadden ontworpen, zou het bedrijf naar ons kunnen komen en zeggen dat we een model van één plus drie of drie plus drie maanden willen proberen”, of welke aanpassing dan ook beter zou werken voor kandidaten en potentiële werkgevers.

Flowers richtte zich ook op de modernisering van processen voor het inschrijven van kandidaten en het matchen van banen. Deze systemen waren vóór de pandemie niet gestandaardiseerd, waardoor er schaduw-IT-systemen ontstonden die waren gebouwd op Salesforce, Excel en zelfs Box-notities zonder enig gecentraliseerd beeld van hoe de organisatie passende beslissingen nam.

“Mensen gingen naar vijf plaatsen voor één antwoord in plaats van toen we het opruimden, we hadden gecentraliseerde processen in de hele organisatie die de tijd die nodig was om een ​​jongvolwassene in te schrijven verkortte en ons in staat stelde om geconsolideerde controlepunten te hebben”, legt hij uit. “We zijn dag en nacht uit de pandemie gekomen.”

Monical Pizza

Bij Monical Pizza was een pre-pandemische inspanning om technische schulden aan te pakken – in dit geval het verplaatsen van de 63 Monical Pizza-locaties naar een kant-en-klaar webbestelsysteem en het gebruik van software voor afstandsbediening – gepositioneerd om te reageren op vereisten uit het pandemische tijdperk, zoals levering aan de stoeprand en werken op afstand voor kantoormedewerkers, volgens Douglas Davis, coördinator van informatiesystemen voor de Midwest-pizzaketen.

In de toekomst evalueert Monical Pizza veel van de processen die tijdens de pandemie zijn ingevoerd – bijvoorbeeld werken op afstand – om te bepalen of ze benen hebben in dit postpandemische tijdperk. Het probeert ook weer op het goede spoor te komen met digitale initiatieven die in de wacht stonden, waaronder een mobiele bestel-app die is ontworpen met een geheel nieuwe, meer toegankelijke look en feel. “We komen enthousiast uit de pandemie om er op een sterke manier doorheen te komen en proberen nu een routekaart op te stellen voor onze digitale toekomst”, zegt Davis.

De stad Phoenix, die in de loop van de pandemie IT-initiatieven versnelde om werken op afstand mogelijk te maken en virtuele openbare vergadermogelijkheden en andere algemene diensten aan kiezers te leveren, herbekijkt nu die initiatieven die logisch zijn vanuit een technisch schuldperspectief, zegt Steen Hambric, CIO voor de Information Technology Services-groep van de stad.

Stad van Phoenix

De mobiele app van de stad, ontworpen om onder meer rekeningen te betalen, waterdiensten aan te zetten of daklozenkampen te melden, werd snel uitgerold om tegemoet te komen aan de behoeften op korte termijn, maar wordt nu verfijnd.

“De app ging snel binnen, maar had waarschijnlijk meer planning kunnen gebruiken”, zegt Hambric. “De front-end ziet er mooi uit, maar het back-end-integratiestuk dat nodig is voor de interface met backoffice-systemen zoals CRM of andere werkordertoepassingen moest worden verfijnd. Het grootste deel van onze technische schuld is afgestemd op dat project.”

Evenzo werd een Webex-initiatief om plaats te bieden aan virtuele openbare forums ook herontworpen na een snelle uitrol om de onmiddellijke behoeften tijdens de pandemie op te lossen. De Webex-mogelijkheid stuitte op prestatieproblemen, die werden verholpen door een speciaal circuit aan Cisco toe te voegen, samen met videomesh-mogelijkheden.

“Time-to-market is niet altijd het juiste doel ten koste van kwaliteit of bruikbaarheid”, legt hij uit. “We moesten de [videoconferencing] mogelijkheden die er zijn om openbare vergaderingen te ondersteunen, maar we zouden de problemen hebben opgevangen als we meer tijd hadden gehad om een ​​end-to-end oplossing te ontwikkelen.”

Lessen over technische schulden

Nu organisaties de balans beginnen op te maken van initiatieven uit het pandemietijdperk, zijn er verschillende manieren waarop ze hun huidige en toekomstige technische schuldenlast het hoofd bieden. Oshkosh Corp., bijvoorbeeld, volgt technologie-initiatieven parallel, controleert voortdurend de technische schuld en streeft tegelijkertijd naar innovatie.

Oshkosh

“Een van de taken van IT is ervoor te zorgen dat operationele en beveiligingsrisico’s worden beheerd, terwijl de tweede rol het toevoegen van waarde is – we geven ze evenveel belang op een parallel spoor als op een sequentieel spoor”, zegt Anupam Khare, de wereldwijde CIO en digital officer van Oshkosh. .

Het United State Patent & Trademark Office (USPTO) had net een stabilisatie-inspanning van $ 40 miljoen voltooid om netwerken, applicaties en infrastructuur te moderniseren vlak voor de pandemische sluitingen, dus de IT-basis was solide, ondanks dat er enkele aanpassingen moesten worden gedaan, merkt Jamie Holcombe, USPTO CIO op. . De verschuiving van de IT-organisatie van het orkestreren van IT-initiatieven via een programmabeheerkantoor naar een productontwikkelingsbenadering stond centraal in haar strategie om technische schulden te minimaliseren. De verhuizing geeft zakelijke gebruikers meer verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid voor technologische resultaten, waardoor iedereen een aandeel heeft in het spel.

“Terwijl beveiliging en stabiliteit altijd een IT-probleem waren, is het nu het probleem van iedereen”, zegt Holcombe. Hij noemt de manier waarop het team de recente Log4j-kwetsbaarheid in minder dan 12 uur heeft aangepakt als voorbeeld van hoe een betere afstemming tussen IT en business kan helpen de hiaten te dichten. “Als het bedrijf de noodzaak om te upgraden niet inziet om veilig te zijn en te stabiliseren, dan vechten we een verloren strijd”, stelt hij.

Agile ontwikkelingspraktijken, georganiseerde bestuursprocessen en metrische gegevens zijn ook cruciale hulpmiddelen om technische schulden onder controle te houden. Er zijn een aantal perifere gebieden van het bedrijf waar je het je kunt veroorloven om technische schulden te absorberen, terwijl het in andere gevallen te veel risico’s voor het bedrijf met zich meebrengt, zegt Year Up’s Flowers. “Het draait allemaal om het beheren en begrijpen”, zegt hij.

USPTO

Chenmed, dat eerstelijnszorgcentra voor senioren exploiteert, is momenteel bezig met het doorzoeken van zijn technologieprojectportfolio uit het COVID-19-tijdperk om te bepalen wat blijft, wat gaat en wat moet worden vernieuwd, volgens CTO en Chief Product Officer Steven Kunnen.

Hoewel de meeste werknemerservaring en samenwerkingsmogelijkheden een schot in de roos waren, werden er afwegingen gemaakt om tegemoet te komen aan de versnelde leveringsschema’s die nu opnieuw worden ontworpen of verfijnd. Het inlandse telezorgplatform wordt ook aangepast omdat werd vastgesteld dat de videocapaciteit niet voldoende was voor schaalvergroting of langdurige tevredenheid van patiënten en artsen, zegt May. De IT-organisatie herstructureert en herplatformeert delen van de telezorgmogelijkheden om een ​​modernere benadering van microservices te hanteren om toekomstige flexibiliteit te garanderen.

“We hebben dingen gebouwd die strategisch nauw met elkaar verbonden waren en niet op een moderne, flexibele manier werden gedaan, waardoor we de mogelijkheden en functies beperkten”, legt May uit. “Nu gaan we terug en bijstellen, waarbij we onze normale architectuurpraktijken en -standaarden toepassen.”

May’s IT-organisatie geeft ook prioriteit aan projecten om op de hoogte te blijven van technische schulden – een vaccinvolgsysteem voor werknemers is een voorbeeld van een systeem dat nu wordt overwogen voor pensionering. ChenMed besteedt 15% tot 20% van zijn IT-capaciteit en middelen aan het beheer van technische schulden, inclusief het vaststellen van KPI’s om de voortgang te volgen.

Aangezien technische schulden nooit volledig zullen worden uitgeroeid, pleit May voor een gedisciplineerde aanpak die governance rechtstreeks integreert in IT-processen.

“We waren niet in staat om zoveel te doen door COVID vanwege de snelheid van de vraag, maar nu hebben we een bepaald percentage van onze tijd vrijgemaakt om technisch schuldbeheer in het proces te verwerken”, legt hij uit. “Je moet je blijven concentreren op technische schulden, want het wordt alleen maar erger … en op een gegeven moment staat het de snelheid van zaken in de weg.”