Holden zegt dat hij de waarde van deze reorganisatie ziet in het vermogen van zijn team om sneller te werken. Hij berekende dat één project, gemaakt en geïmplementeerd in 42 dagen door zijn vernieuwde IT-team, de oude IT-afdeling 152 dagen zou hebben gekost.
Kernen en hoofdstukken om cloudtalent te ontsluiten
Lev Gonick, CIO van de Arizona State University, heeft zijn IT-team op dezelfde manier opnieuw geconfigureerd om de kansen die de cloud biedt beter te benutten.
Lev Gonick, CIO, Arizona State University
Staatsuniversiteit van Arizona
Die herconfiguratie gebeurde niet meteen, zegt Gonick. ASU begon zijn reis naar de cloud tien jaar geleden met experimenten, voordat hij strategischer en agressiever werd over de acceptatie van de cloud toen Gonick in 2017 CIO werd. ASU heeft nu ongeveer 85% van zijn workloads in de cloud.
Gonick zegt dat zijn team moest veranderen als het wendbaar genoeg wilde zijn om gelijke tred te houden met de zakelijke behoeften en schaalgrootte naarmate de universiteit groeit. De oplossing van Gonick was om ‘de organisatie fundamenteel plat te maken’.
“Het was een gok met hoge inzetten van mijn kant”, zegt hij, erop wijzend dat hij besloot om de veranderingen door te voeren tijdens het begin van de pandemie. “Wat we deden in plaats van verticaal georiënteerde teams te hebben, creëerden we een reeks ‘kernen’, wat de taal is van grote softwareontwikkelingswinkels.”
Gonick zegt dat deze kernen “snel herconfigureerbare talentenpools” vertegenwoordigen, waarbij elke kern zich richt op vijf specifieke gebieden. Hij zegt dat de meerderheid van de teams en hun werk is georganiseerd rond vijf kernen, dit zijn professionele ontwikkelingsgemeenschappen rond een gemeenschappelijke praktijk. Er zijn vier technische kernen: engineering, dienstverlening, product en programma’s, en gegevens en analyse; de vijfde kern is gerelateerd aan leerervaring.
Managers in de product- en programmakern brengen de juiste combinatie van talent samen om in hoofdstukken te werken, wat Gonick vergelijkt met werkgroepen; er zijn bijvoorbeeld 30 technische hoofdstukken.
“De reden dat we dit hebben gedaan, is om ervoor te zorgen dat we zijn afgestemd op wat de cloud ons biedt”, zegt hij, eraan toevoegend dat deze organisatiestructuur IT-professionals in staat stelt hun talent uit te breiden en te oefenen door aan diverse projecten te werken “in plaats van in een zoutmijn zijn en dag in dag uit werken met hetzelfde gereedschap.”
Hij voegt eraan toe: “Het gaat echt om het ontketenen van menselijk talent. Dit is mijn eigen persoonlijke mening hier, maar de meeste technische teams van ondernemingen zijn doordrenkt van hiërarchische organisaties die veel te veel van het talent verstikken. Meest [professionals] een brede kennis hebben die ze zelden kunnen ontdekken, delen en opbouwen. Maar dit biedt onze teams de mogelijkheid om te groeien als een professionele gemeenschap en zeer betrokken te zijn – niet alleen onderling maar ook met het bedrijf.”
Teams centraliseren voor succes in de cloud
Net als ASU is Liberty Mutual Insurance de afgelopen tien jaar op zijn reis naar de cloud geweest, beginnend met experimenten voordat hij zes jaar geleden all-in ging vanwege zijn vermogen om “ons snelheid naar de markt te geven, kosten te verlagen en ons flexibiliteit te geven bij het afhandelen van aan en uit-mogelijkheden”, zegt Monica Caldas, die in januari Executive Vice President en Global CIO van Liberty Mutual werd nadat ze sinds 2018 twee andere uitvoerende IT-functies bij het bedrijf had vervuld.
Monica Caldas, EVP en wereldwijde CIO, Liberty Mutual
Vrijheid wederzijds
Tijdens het cloudtraject van Liberty Mutual heeft het IT-leiderschap zich gericht op het ontwikkelen van het talent en de vaardigheden die nodig zijn om van een on-premises omgeving over te stappen naar een omgeving die zich voornamelijk in de cloud bevindt, zegt Caldas. “Het werd een grootschalige transformatie [in which] iedereen had een rol te spelen.”
Als onderdeel daarvan moest het infrastructuurteam van Liberty Mutual worden hervormd, omdat het niet langer dezelfde uitgebreide hardware hoefde te onderhouden die het in de loop der jaren had beheerd. In plaats daarvan werd het infrastructuurteam omgevormd tot een gecentraliseerde eenheid voor digitale services met een wereldwijd mandaat gericht op cloudmogelijkheden die in het hele bedrijf kunnen worden benut.
Caldas zegt dat infrastructuurprofessionals voorheen gefocust waren op het werken met en het ondersteunen van de bedrijfseenheden van het bedrijf, “maar ze hadden niet één enkele set strategieën met één routekaart over waar ze naartoe wilden.”
Onder de nieuwe structuur, waarin het nieuwe team voor digitale services een wereldwijd mandaat heeft, creëren ze herhaalbare processen waar het hele bedrijf gemakkelijk toegang toe heeft en die ze gemakkelijk kunnen gebruiken, wat “een vliegwiel genereert voor de snelheid van levering”, zegt Caldas.
Bovendien doet het Digital Services-team, omdat het gecentraliseerd is, dit efficiënter, wat volgens haar kosten bespaart. En het team kan dit effectiever doen, omdat teamleden hun vaardigheden kunnen aanscherpen, processen kunnen verfijnen en zo hoogwaardige resultaten kunnen leveren.
“Onze wereldwijde digitale diensten [GDS] team is een gecentraliseerde functie die ervoor zorgt dat kritieke bedrijfsapplicaties altijd beschikbaar zijn. Met meer dan 70% van de applicatie- en infrastructuurvoetafdruk van Liberty Mutual in de openbare cloud, heeft GDS toezicht op de wereldwijde cloud- en DevOps-architectuur en -activiteiten van het bedrijf, waardoor het bedrijf sneller kan werken”, zegt Caldas.
Andere IT-teams richten zich vervolgens op het leveren van oplossingen voor zakelijke behoeften.
“We hebben technologieteams die ook gefocust zijn op het stimuleren van resultaten voor onze kernbedrijfseenheden met als missie het leveren van onderscheidende capaciteiten ten dienste van onze klanten, agenten, klanten en partners”, legt Caldas uit.
Evenzo hebben de IT-leiders van Liberty Mutual ook een gecentraliseerd team voor cyberbeveiliging en operationele veerkracht opgericht, gericht op een wereldwijd mandaat om te zorgen voor “veilige, stabiele systemen”.
Caldas voegt eraan toe: “Vandaag de dag zijn we als wereldwijde organisatie op één lijn georiënteerd rond een enkele reeks strategieën, stappenplannen en visieverklaringen over waar we heen gaan. Alles is digital-first voor onze klanten, agenten, klanten en partners, en onze cloudreis brengt de cirkel rond in termen van hoe we technologie gebruiken als een concurrerende enabler.”
Teams consolideren voor betere beveiligingsoperaties
Voor Brad Stone, CIO van Booz Allen Hamilton, maakt cloud de snelle levering van de benodigde capaciteiten mogelijk en ondersteunt het bedrijfsinnovatie en -transformatie.
Brad Stone, CIO, Booz Allen Hamilton
Boez Allen Hamilton
“We hebben ons georganiseerd om ervoor te zorgen dat we daarop kunnen inspelen”, zegt hij.
Dat omvat ook hoe hij zijn beveiligingsstrategie heeft benaderd, een gebied dat volgens Stone moest worden getransformeerd om ervoor te zorgen dat Booz Allen de successen behaalde die het nastreefde met zijn cloudinvesteringen.
“Je moet een sterke basis leggen tussen je cyberbeveiligings- en je IT-operatieteams”, zegt hij, waarbij hij benadrukt dat consistente beveiligingsactiviteiten in de hele onderneming helpen bij het identificeren en verminderen van risico’s.
Stone, die ook toezicht houdt op de beveiliging, zegt dat de beveiligingsactiviteiten bij Booz Allen voorheen waren gestructureerd onder drie op infrastructuur gebaseerde eenheden: een ondersteunende on-premises infrastructuur, een andere ondersteunende cloud en een derde die de software-as-a-service-platforms van het bedrijf ondersteunt.
Ondanks dat alle drie de teams één leider rapporteerden, optimaliseerde elk team voor zichzelf, wat resulteerde in individuele kachelpijpen en technologische inefficiënties, zegt Stone. Bovendien betekenden de verschillen tussen elke kachelpijp ook meer werk voor beveiligingsteams die risico’s probeerden te beheersen en te beperken. In feite bevorderde het “een legacy-mentaliteit”, evenals een gefragmenteerde benadering met beveiligingsdenken dat het bepaalde tools nodig had voor on-prem en andere voor SaaS en weer andere voor commerciële cloud.
“We worstelden met gemeenschappelijkheid, gemeenschappelijke zichtbaarheid, en we hadden gewoon te veel churn”, zegt Stone. Dus bracht hij de drie infrastructuurteams samen tot één geïntegreerd infrastructuur- en computerteam, dus “het was niet on-prem versus cloud”, maar “maakte er meer een teamsport van” – waarbij werknemers van elk van de oorspronkelijke drie teams cross-over elkaar heen werkten. getraind om de silo’s af te breken en te werken als een samenhangende eenheid die in staat is om alle soorten infrastructuur te ondersteunen die bij Booz Allen bestaan.
Dat werk duurde ongeveer acht maanden en vond plaats in 2021 en in 2022, zegt Stone, eraan toevoegend dat het geïntegreerde infrastructuur- en computerteam Stone in staat heeft gesteld de beveiligingsoperaties te moderniseren om beter aan te sluiten bij de gemengde technische omgeving van het bedrijf.
“Ons beveiligingsteam zou beter kunnen integreren”, zegt hij. Dus in plaats van dat beveiligingsoperaties betrekking hebben op de vereisten voor beschikbaarheid, betrouwbaarheid en vertrouwelijkheid voor elke afzonderlijke kachel, zou het die triade in het hele infrastructuurlandschap kunnen aanpakken. Dat maakt beveiliging zowel effectiever als efficiënter.”
Om dit te illustreren geeft Stone het volgende voorbeeld: “Stel dat u een kritieke kwetsbaarheid heeft voor een open source stuk software. Als je verschillende infrastructuren apart laat draaien en je hebt er een paar kachelpijpen tussen gemaakt, is het moeilijker om te reageren op de snelheid van de dreiging, om te ontdekken en te herstellen”, zegt hij.
Maar door ze alle drie samen te voegen tot een geïntegreerd infrastructuurteam, kan beveiliging gebruik maken van gemeenschappelijke tools, een enkele IT-servicebeheeroplossing en één configuratiebeheerdatabase voor het geheel, waardoor het vermogen om beveiligingsproblemen tijdig te ontdekken en erop te reageren toeneemt.
