Het einde van de Great Resignation – het nieuwste modewoord dat verwijst naar een recordaantal mensen dat hun baan heeft opgezegd sinds de pandemie – lijkt nergens in zicht.
“De verwachtingen van nieuwe medewerkers en de beschikbaarheid van hybride regelingen zullen de stijging van het verloop blijven aanwakkeren. Een individuele organisatie met een verloop van 20% vóór de pandemie zou in 2022 en de komende jaren te maken kunnen krijgen met een verloop van wel 24%”, zegt Piers Hudson, senior director in de HR-praktijk van Gartner.
De Global Workforce Hopes and Fears Survey, uitgevoerd door PwC, voorspelt dat een op de vijf werknemers wereldwijd zijn baan in 2022 zal opzeggen, waarbij 71% van de respondenten het salaris als de belangrijkste drijfveer voor het veranderen van baan noemt.
De uitdaging voor IT-leiders is duidelijk: met werknemers die sneller stoppen dan ze kunnen worden vervangen, is de haast om het juiste talent aan te nemen groot, net als de noodzaak om bestaand IT-talent te behouden.
Maar voor Kapil Mehrotra, groeps-CTO bij National Collateral Management Services (NCMS), bood een hoge omzet een kans om de kosten van de IT-afdeling te verlagen, de activiteiten te stroomlijnen en een langetermijnoplossing te vinden voor het voortdurende probleem van de schaarste aan vaardigheden.
Hier leest u hoe Mehrotra de Great Resignation transformeerde in een nieuwe aanpak voor de personeelsbezetting en het opleiden van de IT-afdeling van de op basis van goederen gebaseerde serviceprovider.
40% van de domeinexpertise verliezen in één maand
Vanuit het oogpunt van IT-infrastructuur is NCMS 100% in de cloud. De IT-afdeling van het bedrijf bestond uit 27 medewerkers, waarbij één persoon zich bezighield met bedrijfsanalyses en cyberbeveiliging, en de rest van het team was verdeeld over de infrastructuur en applicaties. De applicaties waren getransformeerd naar SaaS en PaaS omgeving.
Met een schaarste aan ervaren en bekwame middelen in de markt en bedrijven die ontwikkelaars wilden wegjagen om aan hun behoeften te voldoen, was het slechts een kwestie van tijd voordat ook NCMS een churn in zijn IT-afdeling zag.
“In maart namen 10 van de 27 medewerkers van de IT-afdeling ontslag toen ze een jobaanbieding kregen met forse verhogingen. Op dat moment was de applicatiemigratie aan de gang en kreeg ook onze supply chain-software een grote upgrade. De plotselinge en substantiële daling van 40% in de sterkte van de afdeling had een aanzienlijke impact op verschillende van dergelijke projecten met hoge prioriteit”, zegt Mehrotra.
“Onder degenen die vertrokken waren een Android-expert en specialisten op het gebied van .Net en IT-infrastructuur. Omdat het bedrijf legacy-systemen had, werd het moeilijk om resources in te huren die ze konden beheren. Niemand wilde omgaan met legacy-oplossingen. De potentiële kandidaten zouden hun onvermogen om aan dergelijke systemen te werken kenbaar maken door hun certificeringen op nieuwere versies van de oplossingen te tonen”, zegt hij.
Bovendien verwachtten de weinige bekwame middelen die te huur waren, exorbitante salarissen. “Dit zou niet alleen een impact hebben gehad op ons budget, maar zou ook een onbalans in de IT-afdeling hebben veroorzaakt. HR wilde het evenwicht bewaren dat anders verstoord zou zijn geraakt als we iemand hadden aangenomen met een zeer hoog salaris in vergelijking met de bestaande teamleden die al jaren in het bedrijf waren”, zegt Mehrotra.
Vers talent in huis koesteren
Dus terwijl de meeste technologieleiders op zoek waren naar ervaren en bekwame middelen, besloot Mehrotra om nieuw talent rechtstreeks van nabijgelegen universiteiten aan te nemen. Onmiddellijk nadat de werknemers waren vertrokken, ging hij naar technische hogescholen in Gurgaon en stelde hij 20 tot 25 cv’s op de shortlist. Mehrotra nam uiteindelijk vier kandidaten aan, waardoor het aantal medewerkers van de uitgeputte IT-afdeling op 21 kwam.
Maar Mehrotra had nu twee uitdagingen: hij moest de eerstejaars opleiden en de lopende projecten met hoge prioriteit zo snel mogelijk opstarten.
“Ik heb het bedrijf verteld dat we de komende drie maanden geen nieuwe eisen van hen kunnen overnemen. Dit gaf ons de tijd om de eerstejaars te verzorgen. Met de vertrekkende teamleden hebben we toen een taakgericht contract afgesloten. Volgens het contract moesten de teamleden die waren vertrokken de projecten met hoge prioriteit in de komende maanden voltooien tegen een vast maandelijks bedrag. Als het project naar de volgende maand zou overgaan, zou er geen extra uitbetaling zijn”, zegt Mehrotra.
“Door deze aanpak te volgen, konden niet alleen de projecten worden voltooid die in het ongewisse zaten, maar kregen de eerstejaars ook praktische en praktische training. Zij traden op als mentoren voor de eerstejaars die werden gevraagd om code te schrijven en onderzoek te doen. Dit alles hielp de nieuwe medewerkers om grip te krijgen op de infrastructuur van het bedrijf”, zegt hij.
Daarnaast heeft Mehrotra ook de freshers gecertificeerd. “De een is gecertificeerd op .Net en de ander op Azure DevOps”, zegt Mehrotra.
Nieuwe rekruten helpen de kosten te verlagen, de activiteiten te stroomlijnen
De strategie om voor het eerst IT-medewerkers aan boord te krijgen, heeft Mehrotra geholpen de salariskosten met 30% te verlagen. “De nieuwe medewerkers hebben een lager salaris gekregen en hebben ons geholpen bij het stroomlijnen van de activiteiten. We krijgen 21 mensen om het werk te doen dat eerder door 27 mensen werd gedaan. Vroeger werkten de oude medewerkers op een rustige manier. Vroeger kwamen ze laat op kantoor, openden ze hun laptop om 11.00 uur en pauzeerden ze regelmatig tijdens werkuren. De betrokkenheid van eerstejaars is hoger en ze blijven gemiddeld drie jaar in een bedrijf”, zegt Mehrotra.
Na drie maanden werken met de mentoren kwamen de eerstejaars op snelheid. “We zijn begonnen met het nemen van eisen uit het bedrijfsleven. Het enige verschil in het werken met eerstejaars is dat ik als IT-leider ben opgestaan en meer verantwoordelijkheid heb genomen. Ik zorg ervoor dat ik zelfs aan normale vergaderingen deelneem om conflicten te voorkomen. Wat vroeger in één dag werd voltooid, duurt momenteel zeven dagen. Daarom hanteren we de tijdlijnen dienovereenkomstig. We werken momenteel aan 70% van onze productiviteit en verwachten in de komende drie maanden terug te keren naar 100%”, zegt Mehrotra.
Hij deelt zijn lessen met andere IT-leiders en zegt: “Er zal altijd een tekort aan vaardigheden op de markt zijn, maar het is tijd om deze keten te doorbreken. Middelen inhuren tegen steeds hogere salarissen is geen duurzame oplossing. Het antwoord ligt in het benutten van eerstejaars. Net als grote softwarebedrijven moeten CIO’s ook nieuwelingen aannemen, opleiden en behouden. We moeten intern zorgen voor goede middelen om de vaardigheidskloof te overbruggen.” Mehrotra is nu weer bezig met het aannemen van personeel en heeft wervingsconsulenten benaderd met het mandaat om 11 functies in te vullen, die voor iedereen toegankelijk zijn, inclusief kandidaten met zelfs zes maanden tot een jaar ervaring.
