Amir Arooni, executive vice president en CIO bij Discover Financial Services, is een visionaire IT-leider met een passie voor zowel de zakelijke als de menselijke kant van technologie. Hij is ook een van de beste Capital-D Differentiators die ik ooit heb ontmoet. Hij gelooft sterk in het belang om mensen in staat te stellen geweldig werk te leveren en hen te ontwikkelen tot het soort innovatieve voorlopers die voortdurend meer en meer gedifferentieerde waarde voor klanten zullen leveren.
Toen we onlangs spraken voor een aflevering van de Tech Whisperers-podcast, opende hij genereus zijn leiderschapsplaybook en besprak hij hoe hij zich onderscheidt door een combinatie van procesbehendigheid, technologie en getalenteerde mensen. Na de show hebben we wat tijd besteed om dieper in te gaan op Discover’s Runway-initiatief, dat de digitale bank helpt om voorop te blijven lopen op het gebied van technologie en innovatie door te verschuiven van een projectgebaseerde mindset naar een productgestuurde structuur die geworteld is in de agile manier van werken . Wat volgt is dat gesprek, bewerkt voor lengte en duidelijkheid.
Dan Roberts: Wat was de drijfveer achter de lancering van het Runway-initiatief?
Amir Arooni: Als je naar de financiële sector kijkt, zie je dat veel bedrijven dezelfde producten en hetzelfde serviceniveau bieden. De belangrijkste vraag voor ons is: hoe kunnen we ons onderscheiden? Als je het vergelijkt met vliegen, vliegt iedereen op 40.000 voet, wat goed is. Maar wat als we op 80.000 voet kunnen vliegen? We zullen een veel beter overzicht hebben van wat er om ons heen gebeurt, en we zullen veel meer mogelijkheden hebben om ons te onderscheiden voor onze klanten en veel meer toe te voegen aan onze stakeholders. Het hele Runway-initiatief, die vijf werkstromen, zijn gebouwd om van 40.000 naar 80.000 voet te gaan.
Kunt u ons een overzicht op hoog niveau geven van elk van die vijf werkstromen?
Als u een grote transformationele verandering doormaakt, moet u er zeker van zijn dat uw beschikbaarheid en veiligheid op het hoogste niveau zijn en dat u geen risico’s met betrekking tot beschikbaarheid en veiligheid voor het bedrijf met zich meebrengt. Daarom zijn we begonnen met de werkstroom betrouwbaarheid — om de beschikbaarheid en het beveiligingsniveau te verhogen bij alles wat we doen.
Ten tweede, we hebben veel handmatige activiteiten bij Discover – bedrijfsprocessen maar ook handmatige IT-activiteiten – en we dachten, wat als we overstappen van handmatige activiteiten naar automatisering? We noemen het extreme automatisering, en onze strategie was eigenlijk heel eenvoudig: elke handmatige activiteit bij Discover moet worden geanalyseerd, vereenvoudigd en geautomatiseerd of geëlimineerd. Onze aanpak is uniek omdat we een goed gedefinieerde hiërarchie van herhaalbare automatiseringspatronen hebben gecreëerd die vervolgens gemakkelijk kunnen worden samengesteld in automatiseringen van hogere orde. Het resultaat is een zelfbedieningscatalogus waarin we automatisering naar de massa hebben gebracht.
Nummer drie is wat ik noem technisch personeel — het bijscholen van ons personeelsbestand en het wijzigen van de wervingsstrategie. We wilden een hoger niveau van vaardigheden binnen ons team. Ik heb het over een competent, bekwaam en deskundig niveau van medewerkers. Dat is onze strategie voor werving en binnen Discover zelf bieden we allerlei leertrajecten voor verschillende banen, zodat mensen van experts kunnen leren hoe ze hun werk beter kunnen doen.
Nummer vier is het bedrijfsmodel verschuiven van een projectgerichte organisatie naar een productgerichte organisatie en het creëren van volhardende teams die verantwoordelijk zijn voor de hele levenscyclus van het product. Dat is een heel belangrijke verschuiving, en niet alleen voor de technologiefunctie, maar ook voor het bedrijfsmodel van het bedrijf, omdat je je waardestromen rond de producten organiseert en niet meer om het project. In plaats van projectmanagers in uw organisatie, heeft u producteigenaren die end-to-end eigenaar worden van hun producten.
En nummer vijf is de werknemerservaring. Als je al deze dingen doet, moet je er zeker van zijn dat je eigen medewerkers, je eigen ingenieurs, je eigen technologieën, maar ook je eigen callcentermedewerkers een geweldige ervaring op het werk hebben, en dat vereist vereenvoudiging van sommige processen en aanpassing van enkele van de interacties en interfaces die we hebben met onze medewerkers en onze ingenieurs.
Dus die vijf gebieden vormen ons om van 40.000 naar 80.000 voet te gaan.
Wat is de impact van het bereiken van 80.000 voet? Wat kun je anders zien?
Als je een veel beter overzicht hebt van wat er in de markt gebeurt, kun je sneller zijn — dat is een heel belangrijk element — maar ook productiever. Minder mensen die meer resultaten en waarde leveren, is het doel van onze Runway-strategie.
Laat me enkele voorbeelden geven die pleiten voor de verandering. Voorheen waren we in staat om nieuwe initiatieven op te leveren, maar het kostte ons veel tijd en veel inspanning. In sommige gebieden zouden we drie releases van functionaliteit per jaar hebben. Tegenwoordig hebben we er elke maand een, wat aanzienlijk is, en als je het mij vraagt, is onze ambitie om op elk moment te implementeren: je hebt een idee, je bent klaar, je kunt in productie gaan.
Dat is gemakkelijk gezegd en heel moeilijk gedaan in een omgeving waarin je veel legacy-systemen en complexiteit hebt. Het is niet altijd vereenvoudigd en gemoderniseerd. Dus dat vermogen is enorm.
Ten tweede: denk eens aan alle soorten controles die u in uw organisatie en uw technologiefunctie hebt. Al deze bedieningselementen zijn handmatige bedieningselementen die u vele, vele keren doet. U moet bewijzen dat deze controles werken. Maar als we die controles automatiseren, kunnen we een aanzienlijke hoeveelheid tijd terugkrijgen om iets anders te doen om nieuwe functionaliteiten voor onze klanten te leveren.
Ten derde begin je met snelheid en marktfocus de ontsnappingssnelheid te bereiken, namelijk de ruimte in onze sprints waar we innoveren, leren en verbeteren. Bij Discover innoveert en verbetert iedereen continu — onze Runway-strategie geeft ons de ruimte om precies dat te doen.
De belangrijke waarde van wat we doen voor onze klant en voor onze markt is dus de snelheid die we naar de organisatie brengen en de levering van meer met minder. Dat is iets dat uw organisatie naar een ander model vormt en ons een concurrentievoordeel oplevert.
Deze 5 pijlers vullen elkaar schitterend aan. Maar die verschuiving naar productgebaseerde IT is een grote verandering die mensen buiten hun comfortzone dwingt. Hoe heb je mensen zover gekregen om in te kopen?
Het is een geweldige vraag, en het is de basis van onze reis. Toen we met Runway en deze transformatie begonnen, kenden we enkele belangrijke elementen. Een daarvan is dat iedereen eigenaar en verantwoordelijkheid wil nemen voor wat hij of zij doet, maar op de een of andere manier, vanwege het dagelijkse werk en de manier waarop het is georganiseerd, kunnen mensen dat niet.
Maar wat als we eigenaarschap en verantwoordelijkheid naar een team brengen en zeggen: ‘Dit product is van jou. Het is geen project met een begin en een einde; het is iets dat je bezit en je ontwikkelt en onderhoudt.’ Alleen dat element – het oplossen van het end-to-end eigendom – was een van de problemen, omdat bij Discover, net als bij elke andere bedrijfsomgeving, onze technologiefunctie erg geïsoleerd was. Veel oplossingen voor hetzelfde probleem. Veel tools voor hetzelfde gebruik.
Dus toen de vraag was: ‘Hoe ga je het vormgeven’, zeiden ze: ‘Laten we van de projectomgeving naar de productomgeving gaan.’ Dit team wordt eigenaar en zij gaan voor dat product zorgen. Zij gaan ervoor zorgen dat alles op het product wordt gebruikt. En dat zorgde voor veel draagvlak in de organisatie. In het vroegste stadium hadden we een aantal significante resultaten, en wat we deden was een ‘go and see’-omgeving creëren, zodat mensen konden zien wat deze nieuwe manier van werken betekent en wat het kan opleveren. We kregen positieve energie en reacties en gingen van 14 naar 64 naar 128 en nu 750 teams die op deze manier aan het werk zijn.
Hoe heeft deze verschuiving invloed gehad op de manier waarop het bedrijf de technologieorganisatie ziet?
Het interactiemodel met de business was een ander element. Technologiemensen waren gewoon bestellers. Het bedrijf vertelde hen wat ze moesten doen en ze deden het. Deze [shift to product-based IT] bracht thought leadership naar onze omgeving. We zijn overgestapt van het aannemen van een order naar een thought leader en de business vragen wat er moet gebeuren, en wij als team zullen ervoor zorgen dat de beste oplossing er is en dat we vanaf dag één betrokken zijn om die oplossing te ontwikkelen en te onderhouden.
U zei dat extreme automatisering ook het elimineren van onnodige processen met zich meebrengt. Maar de strategie gaat niet over het verminderen van het personeelsbestand, toch?
Absoluut niet. Geen van deze initiatieven is gebaseerd op gewone kostenbesparingen. Het gaat erom hoe je je talent toepast op de belangrijkste initiatieven die je hebt. Denk aan de markt van vandaag. We hebben een tekort aan talent in technische functies. Je wilt je getalenteerde mensen inzetten voor werk dat een groot verschil maakt, zodat ze hun bijdrage kunnen zien en het doel kunnen zien en ze kunnen zien dat ze impact hebben. Dat is de reden waarom die herhaalbare taken die je elke dag doet, als je die dingen automatiseert, je tijd hebt om iets anders te doen.
En dat is onze strategie. Het gaat erom meer te doen en sneller te leveren door die activiteiten te automatiseren die gewoon routine zijn en kunnen worden geautomatiseerd, en je kunt je brein en je talent gebruiken om nieuwe functionaliteiten te leveren, te innoveren en voordeel te halen uit de markt. Dat is onze drive. Het heeft niets met kostenbesparing te maken. Maar als u zich richt op productiviteit en de vaardigheden vergroot en overschakelt naar andere manieren van werken, gaan uw kosten automatisch omlaag zonder dat u daar enige aandacht aan besteedt.
Stem af op de Tech Whisperers-podcast voor meer inzichten uit Arooni’s leiderschapsplaybook en zijn reis van politiek vluchteling tot CIO van een wereldwijde Fortune 300-krachtpatser.
