Opvolgingsplanning: een noodzaak voor de CIO

Wat professionele ontwikkeling betreft, verliep Sarah Naqvi’s snelle opkomst tot executive vice president en CIO bij het in Maryland gevestigde foodservicebedrijf HMSHost waarschijnlijk niet helemaal zoals ze zich had voorgesteld.

“Ik had een behoorlijk traumatische … stressvolle ervaring”, erkent ze.

Naqvi was opgenomen in een ongedocumenteerd opvolgingsplan met de toenmalige CIO van het bedrijf, maar zag haar kansen op vooruitgang afnemen toen twee andere collega’s werden gepromoveerd tot vice-president.

Dat bleek onbedoeld geluk te brengen.

“HMSHost heeft de CIO en al zijn directe ondergeschikten ontslagen”, zegt Naqvi, die in 2013 de rol van executive vice president/CIO overnam. “Ik was de enige persoon [left] staan. En ik was nog nooit ergens CIO geweest. Dus ik was daar en probeerde erachter te komen waar ik me in godsnaam voor had aangemeld.

Een effectiever opvolgingsplan – het proces en de strategie waarmee u mensen ontwikkelt tot hogere leidinggevende functies – had de promotie van Naqvi minder ontmoedigend kunnen maken.

Waarom opvolgingsplanning belangrijk is voor CIO’s

Door middel van opvolgingsplanning bepalen organisaties de belangrijkste rollen binnen het bedrijf, definiëren ze de gewenste verantwoordelijkheden en gebruiken ze criteria waarmee ze kandidaten kunnen identificeren die willen doorgroeien naar leidinggevende posities.

Opvolgingsplanning is vooral belangrijk voor CIO’s, die doorgaans de taak hebben hun organisaties toekomstbestendig te maken en talent te ontwikkelen, volgens Anna Barsby, interim-CIO bij de Britse voedingsretailer Asda, omdat het zijn IT-infrastructuur scheidt van het voormalige moederbedrijf Walmart.

Uiteindelijk dient opvolgingsplanning ook de eigen loopbaanbelangen en reputatie van CIO’s – aangezien van hen wordt verwacht dat ze hun bedrijf klaarstomen voor toekomstige uitdagingen, geldt hetzelfde ongetwijfeld voor hun eigen rol.

“Opvolgingsplanning is cruciaal, omdat de levensduur van een typische CIO korter is dan die van de meeste leidinggevende functies, en het zijn ook moeilijke rollen, ze brengen veel energie met zich mee en je kunt er een burn-out van krijgen”, zegt Barsby.

Voor CIO’s worden de complicaties van opvolgingsplanning ook verergerd door het feit dat technologie een veeleisende industrie is, die veel kansen biedt aan aanstormend talent, zegt Dave Roberts, global IT-directeur bij de in het VK gevestigde architectuur- en engineeringorganisatie Stantec . “Vaak zullen mensen van baan veranderen voor een rol waarvan zij denken dat deze meer kansen biedt of aansluit bij hun persoonlijke doelen, of het nu gaat om een ​​betere beloning, ontwikkeling van vaardigheden of het zoeken naar een passende balans tussen werk en privéleven”, zegt Roberts.

Opvolgingsplanning kan helpen talent te behouden, de beperkingen van platte bedrijfshiërarchieën te overwinnen en professionals in staat te stellen voort te bouwen op bestaande vaardigheden. En als het effectief wordt gedaan, kan het CIO’s ook helpen om enkele van hun eigen zwakke punten aan te pakken.

CIO’s zoeken naar complementaire vaardigheden

“Mijn strategie was om ervoor te zorgen dat ik wordt ondersteund door dingen waar ik niet zo sterk in ben, door dingen die mijn vaardigheden kunnen aanvullen”, zegt Sonia Patel, systeem-CIO bij NHS England & Improvement, onderdeel van de Britse National Health Systeem. “Evenzo is de strategie voor opvolgingsplanning ervoor te zorgen dat individuen niet overal goed in hoeven te zijn … als ze wel een leidinggevende functie krijgen, moeten ze structuren creëren die hen ondersteunen.”

Naqvi van HMSHost zag dit probleem uit de eerste hand, maanden in haar eerste CIO-rol. “Ik kreeg echt niet genoeg tijd om een ​​aantal van de lacunes in talent op te vullen waarvan ik erkende dat ik ze had”, zegt ze.

Effectief uitgevoerd, kan opvolgingsplanning de veerkracht van de organisatie, continu leren, een betere vertegenwoordiging van het leiderschap van minderheidsgroepen en de toekomstige commandostructuur stimuleren – voor sommigen kan het een langetermijnproject zijn.

Neem Dominic Howson, een technologiemanager wiens opvolgers in IT en supply chain bij het in het VK gevestigde bakkerijproductenbedrijf Hovis beide directe rapporten waren. “Ik heb meer dan 10 jaar aan hun ontwikkeling gewerkt, waardoor ze meer te maken kregen met een aantal afzonderlijke uitdagingen en kansen voor hen om hun vaardigheden te ontwikkelen, of het nu gaat om financiën, inkoop, onderhandelingen of strategie”, zegt Howson.

Nu CIO bij recyclingbedrijf Viridor, ontwikkelt Howson een van zijn managers tot een senior leider, waardoor hij wordt blootgesteld aan verschillende uitdagingen om zijn vaardigheden te verbreden, en hij zal deel uitmaken van Howsons eigen opvolgingsplanning voor zijn CIO-rol.

Van MBA’s tot NLP: leiderschapsvaardigheden afronden

Dit wil niet zeggen dat de opvolgingsplanning gedisciplineerd of te procesgebonden moet zijn. Graeme Howard, nu chief information and technology officer bij de Britse verzekeringsmaatschappij Covea, heeft een meer onconventionele route genoten naar de hogere regionen van IT-leiderschap.

Howard maakte deel uit van een plan voor de opvolging van leiderschap bij Motorola Solutions toen zijn toenmalige baas hem vroeg wat hij ervan zou vinden om een ​​cursus NLP (natuurlijke taalverwerking) te volgen in Santa Fe, New Mexico.

“[It] lag ver buiten mijn comfortzone. Maar het heeft me geholpen, en waarschijnlijk op manieren waar ik nooit aan had gedacht’, zegt Howard, eraan toevoegend dat het hielp om zijn bestaande vaardigheden aan te vullen.

Andere IT-leiders omarmen de voordelen van een MBA-diploma. “[It] heeft me geholpen mijn bredere zakelijke vaardigheden en financieel inzicht te ontwikkelen en me voor te bereiden op de overstap naar senior managementfuncties, waar je een verscheidenheid aan vaardigheden nodig hebt om te slagen”, zegt Dave Roberts van Stantec.

Asda’s Barsby deelt een soortgelijke ervaring en zegt dat een MBA haar zelfvertrouwen heeft verbeterd en hoe ze met het bredere bedrijf samenwerkte.

“Ik was altijd best zenuwachtig om met de financiële afdeling, de marketingafdeling of HR te praten”, zegt Barsby. “Door een MBA te doen, lichtte ik een beetje de sluier op al die afdelingen en het gaf me het vertrouwen om echt empathisch te zijn en hun werk te begrijpen”, merkt Barsby op. “En dat maakte me zelfverzekerder en daardoor beter in mijn rol. Het gaat minder om de academische prestaties en meer om het begrijpen van de manier waarop het hele bedrijf werkt.”

Waarom mislukt successieplanning?

Een verkeerde opvolgingsplanning kan echter kostbaar zijn. Organisaties lopen het risico toptalent te verliezen en belangrijke lacunes in de vaardigheden niet op te vullen, terwijl het niet openstellen van loopbaanontwikkeling voor het hele personeel kan leiden tot ontevreden teams en een slecht moreel. Er kunnen zich kliekjes vormen.

“Het was nogal eenzaam”, zegt Howard, sprekend over zijn tijd bij Motorola. “Als je meedeed, deed je mee – en je kreeg heel veel kansen … maar toen ik ouder werd, zag ik andere mensen die echt goed waren, maar misschien niet zo goed in het model pasten als ze hadden kunnen doen. Dus ze waren absoluut negatief bevooroordeeld tegen.”

Andere valkuilen bij successieplanning, zeggen technologieleiders, zijn onder meer het overmatig promoten van de verkeerde persoon – iemand die mogelijk niet over de nodige vaardigheden of aanleg beschikt – of iemand te snel naar een hoger niveau tillen, wat angst kan veroorzaken over hun prestaties, of verhoogde verwachtingen van toekomstige promoties.

Vertrouwen, zegt Barsby, kan ook cruciaal zijn, vooral voor vrouwen die het gevoel hebben dat ze niet gekwalificeerd zijn voor de baan.

“Ik denk niet dat vrouwen meer worden tegengehouden door discriminatie. Maar ik denk wel dat ze worden tegengehouden door hun eigen vertrouwen’, zegt Barsby.

Bedrijfsleiders kunnen gevoelens van ontoereikendheid onder het personeel helpen corrigeren met gepersonaliseerde begeleiding, maar in het algemeen moeten bedrijven meer doen om de diversiteit in de rangen van het management te verbeteren, om te voorkomen dat ze tweederangs spelers worden op de talentmarkt, zeggen technologiemanagers.

Het is een thema dat resoneert met Boots UK en Ierland CIO Rich Corbridge.

“We zijn het zat om blank te zijn, meer dan 40 jaar, die IT leiden”, zegt Corbridge. “We moeten manieren vinden om elk type brein van elke achtergrond te betrekken bij onze problemen; we doen dat alleen door alleen een route naar leiderschap te hebben, waar we mensen in staat stellen te begrijpen wat de toekomst voor hen is.”

Junior managers kunnen ook een gebrek aan zelfvertrouwen hebben, zegt Amit Modhvadia, een senior software-engineer die gelooft dat het een uitdaging kan zijn om aanstormend talent met verschillende vaardigheden te begeleiden terwijl je probeert je eigen verantwoordelijkheden uit te breiden.

“Het is moeilijk om iemand te vinden met dezelfde capaciteiten als jijzelf, dus dat betekent dat je een coachingspakket moet samenstellen voor de mensen die je begeleidt”, zegt hij, sprekend over zijn tijd als interim-CTO bij Red Hat Investment Banking Accounts.

Hoe u successieplanning aanpakt?

IT-leiders zeggen dat opvolgingsplanning gericht moet zijn op continu en opzettelijk leren, waarbij een bepaald proceselement het leren van de kandidaat documenteert over functiespecifieke vaardigheden, bredere zakelijke kennis en leiderschapsontwikkeling. Het moet bij de CIO liggen om realistische en meetbare doelen te stellen – en deze regelmatig te volgen.

Maar zulke plannen moeten niet te geformuleerd zijn en er moet flexibiliteit ingebouwd zijn.

“Wat ik graag doe, waar mijn team van houdt en een hekel aan heeft, is om ze te verplaatsen”, zegt Barsby. ‘Ik heb elke maand een ‘kabinet’-herschikking gehouden. Het frist de teams op, maar het is ook goed voor de leiders, omdat ze zo veel inzicht krijgen in het runnen van een volledige technologieafdeling.”

CIO’s moeten ook twee tot vijf jaar vooruit denken, in plaats van vast te zitten aan de huidige functiespecificaties, zegt Naqvi. Onderzoek van Gartner toont aan dat de meerderheid van IT- en bedrijfsleiders denkt dat ‘soft skills’ over 10 jaar het belangrijkst zullen zijn.

Howson van Viridor roept CIO’s op om een ​​beeld te schetsen van de personen die ze zoeken, die met de juiste coaching en ondersteuning een uitvoerende rol kunnen vervullen.

Transparantie en communicatie zijn cruciale vaardigheden, zijn tech-leiders het erover eens. CIO’s moeten begrijpen wat personeel motiveert en met HR werken aan het ontwikkelen van meerdere mechanismen waarmee ze opkomend talent kunnen volgen en ontwikkelingstrainingen kunnen personaliseren. Sommige medewerkers hebben mogelijk begeleiding nodig op het gebied van ervaring en vaardigheden, andere hebben vertrouwen, aanmoediging en sponsoring nodig van senior leiderschap.

Uiteindelijk moeten IT-leiders zelf erkennen dat ze de opvolgingsplanning misschien niet meteen de eerste keer goed krijgen, en bereid zijn om plannen dienovereenkomstig aan te passen.

“Wees niet bang om fouten te maken”, zegt Howson. “Dit zal niet altijd perfect zijn en de aard van de IT-markt is dat je een plan B, C en D nodig hebt, met alternatieven in je hoofd.”