Voor elke IT-leider die nieuw is in een organisatie, is het winnen van het vertrouwen van werknemers van het grootste belang, vooral wanneer je, zoals Athina Kanioura van PepsiCo, bent ingeschakeld om de manier waarop werk wordt gedaan te transformeren.
Kanioura, die twee jaar geleden werd aangenomen bij Accenture om te dienen als de eerste chief strategy and transformation officer van de voedings- en drankenmultinational, zegt dat het winnen van het vertrouwen van haar werknemers een van haar grootste uitdagingen was in die eerste maanden. Kanioura wordt aangeboord om de digitale reis van het bedrijf te begeleiden, net als voor bedrijven als P&G en Adidas. Kanioura heeft ongeveer 1.000 data-engineers, software-engineers en datawetenschappers die werken aan een ‘mensgericht model’ om PepsiCo om te vormen tot een bedrijf van de volgende generatie .
“Mensen raken ingebed in de manieren om succesvol te werken”, zegt ze. “Ik kom van buitenaf en stel zoveel verandering voor – de medewerkers en het management op middenniveau zijn degenen die moeten worden gemachtigd en dat is het moeilijkste aspect van elke vorm van transformatie.”
Nu halverwege zijn vijfjarige digitale transformatie heeft PepsiCo veel belangrijke zaken afgevinkt, waaronder de buy-in van werknemers, zegt Kanioura. afgeleide van deze transformatie.”
Het conglomeraat van $ 247 miljard, een van de grootste voedingsmiddelen- en drankenbedrijven ter wereld, ontwikkelt een gemoderniseerde data- en cloudinfrastructuur vol met geautomatiseerde processen en workflows. Tot op heden heeft het bedrijf 5.000 applicaties naar Microsoft Azure verplaatst omdat het voorspellende analyses, AI, robotica en procesautomatisering toepast in veel van zijn bedrijfsactiviteiten.
De migratie van PepsiCo naar de cloud heeft in veel opzichten zijn vruchten afgeworpen, zegt Kanioura: op het gebied van snelheid, flexibiliteit en behendigheid, het terugdringen van on-demand prognoses van weken tot dagen of uren, en het nauwkeuriger en frequenter voeden van de toeleveringsketen.
“We willen ervoor zorgen dat de realisatie van de geldelijke waarde over de hele linie wordt vastgelegd, en tot nu toe zijn we erg blij met de financiële KPI’s, die zich vertalen in zakelijke implementaties die ons een positieve ROI opleverden”, zegt Kanioura. “Maar er is meer ruimte om te gaan. We verwachten dat binnen de komende drie jaar het merendeel van onze applicaties naar de cloud zal worden verplaatst.”
Het bedrijf verfijnt ook zijn data-analyseactiviteiten en implementeert geavanceerde productie met behulp van IoT-apparaten en AI-verbeterde robotica. PepsiCo is ook van plan om haar netwerkmodellering te ontwikkelen om meer “voorschrijvend” te worden, door te anticiperen op gebeurtenissen en planningsaanpassingen door te voeren in plaats van te reageren op marktomstandigheden, zegt ze.
Bijscholing voor de digitale toekomst
De digitale revisie van bijna alle bedrijfsprocessen en activiteiten van PepsiCo heeft ongetwijfeld bijgedragen aan de verwachte groei van het bedrijf van 12% voor het lopende fiscale jaar ten opzichte van de gerapporteerde omzet van $ 79,5 miljard in FY2021. Maar automatisering brengt vragen met zich mee over de levensvatbaarheid op lange termijn van een reeks huidige rollen.
Kanioura houdt vol dat het doel van de transformatie niet het uitdelen van roze slips is. Sterker nog, zegt ze, transformeert PepsiCo, dat wereldwijd ongeveer 300.000 werknemers in dienst heeft, al zijn menselijk kapitaal voor het digitale tijdperk.
“We scholen elke medewerker van PepsiCo bij, of je nu iemand kent die op het hoofdkantoor van het bedrijf zit of in een fabriek zit of onze producten verkoopt”, zegt Kanioura.
Een kernprogramma dat is ontwikkeld om dit doel te bereiken, PepsiCo Digital Academy, biedt werknemers een gemeenschappelijk fundamenteel begrip van de waarde van gegevens en analyses en hoe ze die informatie in hun eigen rol kunnen gebruiken, zegt de IT-chef.
Digital Academy is vorig jaar gelanceerd en tot op heden hebben ongeveer 27.000 werknemers deelgenomen aan digitale training, met bijna 140.000 views op digitale trainingsinhoud, aldus het bedrijf.
Een HR-medewerker volgde enkele cursussen in data-analyse en vond een nieuwe baan binnen het bedrijf om de digitale transformatie vooruit te helpen.
“Ik was altijd gepassioneerd door geavanceerde analyses en volgde cursussen waar ik mijn digitale vaardigheden uitbreidde en nieuwe verwierf”, zegt Ashley McCown, senior data-analist bij PepsiCo’s People Analytics-divisie. “Deze nieuwe vaardigheden stelden me in staat een nieuwe rol op me te nemen waarin ik geavanceerde analyses kan gebruiken om HR-problemen op te lossen.”
IDC-analist Craig Powers zegt dat toenemende automatisering onvermijdelijk tot banenverlies leidt. Maar bedrijven proberen oprecht hun werknemers bij te scholen om de institutionele kennis te behouden die nodig is om de groei te realiseren die een digitale transformatie moet genereren, zegt hij.
“Is het mogelijk om alle medewerkers in een grote organisatie bij te scholen tot digitale experts? Waarschijnlijk niet’, zegt Powers. “Omwille van het succes en de efficiëntie van digitale transformaties moeten bedrijven echter proberen zoveel mogelijk interne mensen op te leiden en bij te scholen, omdat hun kennis van de bedrijfsprocessen van de organisatie moeilijk te vervangen is.”
Ondernemingen zoals PepsiCo strijden ook om nieuwe digitale rekruten, terwijl ze digitaal talent van binnenuit ontwikkelen.
Daartoe heeft PepsiCo twee Digital Hubs gelanceerd – een in Dallas en een in Barcelona – om in de komende drie jaar meer dan 500 nieuwe data en digitale banen te creëren. De hubs zijn ontworpen om te versnellen hoe PepsiCo “kritieke digitale mogelijkheden ontwikkelt, centraliseert en implementeert” voor zijn wereldwijde activiteiten, aldus het bedrijf.
Analyse en AI combineren
Sinds de overname heeft Kanioura de expertise die ze heeft ontwikkeld als chief analytics en AI-functionaris bij Accenture toegepast om de data-infrastructuur van PepsiCo te verbeteren, een strategie die het uitbouwen van een data lake en AI-mogelijkheden omvat met partners zoals Microsoft en Databricks.
Analyse en AI zijn een integraal onderdeel van Kanioura’s visie voor de toekomst van PepsiCo, een die zich richt op het verbeteren van drie belangrijke pijlers: consumentenervaring, commerciële uitmuntendheid en operationele uitmuntendheid. “Elke dataset, elke data-KPI of elk dataveld is net zo belangrijk als de app”, zegt ze. “Ja, de gegevens zijn cruciaal. Maar de grote ontgrendeling is MLops. Het belang van het gebruik van AI voor data-operaties is van cruciaal belang. Wat we proberen te doen, is al onze analytische en algoritmische bibliotheken te operationaliseren.”
PepsiCo zal een combinatie van aangepaste Microsoft Azure- en Databricks AI-frameworks en machine learning-modellen gebruiken om zijn activiteiten opnieuw te definiëren, zelfs als het zijn eigen framework van eigen bodem ontwikkelt, “wat zeer specifiek is voor de behoeften van PepsiCo”, zegt Kanioura. “AI in dit bedrijf is iets waar we absoluut over gedebatteerd hebben en het is duidelijk in veel van onze transformaties over de hele wereld.”
Gartner-analist Sid Nag zegt dat PepsiCo veel van de technologieën heeft overgenomen die de volgende fase van de digitale transformatie van ondernemingen aandrijven.
“De volgende grens in IT-services zal worden gedreven door de combinatie van cloud, edge, 5G, AI, IoT en data en analyse”, zegt Nag, eraan toevoegend dat digitale bedrijfsinitiatieven die op deze technologieën zijn gebaseerd, bedrijven kunnen helpen nauwer met hun klanten, waardoor de klantervaring en betrokkenheid worden verbeterd. “Digitale touchpoints ondersteund door cloudomgevingen zijn het mechanisme om de digitale en fysieke werelden met elkaar te verbinden en zijn essentieel voor de digitale economie om digitale bedrijfsinitiatieven uit te voeren en te versnellen.”
Kanioura zegt dat het succes van PepsiCo in de afgelopen twee jaar de basis heeft gelegd voor een geëvolueerde, op inzicht gebaseerde onderneming. Maar voor haar was de grootste prestatie het bevorderen van het vertrouwen van werknemers in alle lagen van de organisatie.
“Ik had meer weerstand verwacht”, zegt ze. “Ik kreeg niet al te veel weerstand en dat is het moeilijkste: groeien met wat we voorstelden. Als je delen van je bedrijf en een deel van je kritieke bedrijf inzet voor een transformatie als deze, moet je ervan overtuigd zijn dat het je groeitraject niet kannibaliseert of verstoort.”
