Sommigen zouden kunnen beweren dat de overstap van de CIO van een van de grootste sportmerken ter wereld naar de CTO van een sigarettenfabrikant een ongebruikelijke zet is, al was het maar in de veronderstelling dat hun idealen en doelstellingen zeker in schril contrast staan.
Maar probeer dat maar eens aan Philip Morris International te vertellen oprechte CDIO Michael Voegele, die in 2019 de overstap maakte van Nike voordat hij eerder dit jaar werd gepromoveerd naar zijn huidige functie, en nu is belast met het inbedden van IT in elk aspect van het bedrijf en het helpen zijn missie te vervullen om een rook- vrije organisatie in 2025 – en dat alles terwijl hij zich blijft concentreren op zijn eigen zelfontwikkeling.
De producten van Phillips Morris International (PMI) worden in meer dan 180 markten verkocht en het bedrijf bezit zes van de 15 beste marktmerken, waaronder de eens zo iconische Marlboro, die lange tijd ’s werelds bestverkochte sigaret is geweest.
Maar nu de sigarettenconsumptie daalt, is het nu de missie om de activiteiten van het 175-jarige bedrijf te verplaatsen van brandbare tabak naar niet-brandbare producten, zoals e-vapes. En dat is geen sinecure als je bedenkt dat Marlboro alleen al 2 jaar geleden 37% van het totale verzendvolume voor zijn rekening nam bij PMI.
Digitale transformatie stimuleert bedrijfsverandering
Voordat hij naar Nike overstapte, werkte Voegele tussen 2011 en 2018 bij Adidas, eerst als VP van groepsfuncties en hoofd van enterprise-architectuur voordat hij later senior VP van IT-verkoop werd en vanaf 2015 als CIO van het bedrijf. En het was in die laatste rol dat Voegele een digitale transformatiestrategie zou leveren, de IT-organisatie en -strategie zou hervormen en het bedrijf klantgerichter zou maken.
Nu verschijnt hij op een vergelijkbaar traject bij PMI, waar hij zegt dat de kerndoelstellingen tussen de twee industrieën verrassend vergelijkbaar zijn. Voegele merkt op dat beide industrieën bedrijfsmodellen hebben die gedurende 40 jaar grotendeels hetzelfde zijn gebleven, en hebben wereldwijde managementstructuren met regionale hubs, evenals een afhankelijkheid van in Azië gevestigde toeleveringsketens. Beiden, voegt hij eraan toe, begrijpen dat merk en marketing krachtiger kunnen zijn dan producten. Het verschil, zegt hij, is dat PMI zich in een dubbele snelheid moet ombuigen naar nieuwe markten en inkomstenstromen.
“Terwijl de reis die we bij Adidas doormaakten, een reis van tien jaar was, is het in feite een reis van twee tot drie jaar bij PMI”, zegt Voegele.
In een poging om rookvrij te worden, en met PMI die zich richt op 50% niet-rookomzet tegen 2025, heeft Voegele getracht aanzienlijke veranderingen aan te brengen in zijn IT-teams.
IT-strategie richt zich op centralisatie
Een eerdere bimodale benadering van digitale innovatie en IT-infrastructuur is op de lange baan geschoven ten gunste van IT-centralisatie, terwijl zijn senior IT-team is uitgebouwd met een CIO die verantwoordelijk is voor de wereldwijde IT-organisatie, een CTO die verantwoordelijk is voor infrastructuur, cloudarchitectuur en integratie, evenals een chief data officer en CISO voor gegevensbescherming, risicobeheer en beveiliging.
“Het is een beetje een uitbreiding van de klassieke infrastructuur en applicaties, waarbij beveiliging en data er deel van uitmaken”, zegt Voegele. De waarde van dit senior IT-leiderschapsteam was om Voegele te bevrijden om meer waarde aan het bedrijf te bieden.
Hij verwacht dat zijn hele directe team voortdurend leert en zich aanpast, en technologische beslissingen afstemt op de bedrijfsstrategie.
Dit wil niet zeggen dat er een perfect IT-model is, waarbij Voegele vrijelijk toegeeft dat er een ‘onopgelost conflict’ is tussen het centraliseren van IT voor schaal en snelheid, en de snelheid en innovatie die je kunt krijgen van een gedecentraliseerd model dat je dichter bij je klanten brengt.
“Hoe kunnen we de voordelen benutten van het samenbrengen van beide?” vraagt hij, toegevend dat het deze vraag is die hem ’s nachts wakker houdt.
Technologie kan productontwikkeling verbeteren
Voegele is van mening dat door te beginnen met technologie elk productgericht bedrijf op het verkeerde been wordt gezet, en later waarschijnlijk zal wankelen door slecht doordachte IT-beslissingen. Hij zegt dat het IT-leiderschapsteam daarom rekening moet houden met de behoeften van elk onderdeel van het bedrijf en dienovereenkomstig moet afstemmen op de technologische behoeften. Dit betekent dat IT-leiders zelf gesprekken moeten voeren met het juiste personeel en moeten begrijpen hoe technologische beslissingen van invloed kunnen zijn op alles, van supply chain-sourcing en contractproductie tot financiële prognoses.
Nu PMI een bedrijf met meerdere categorieën en meerdere producten is, zegt Voegele dat IT de hele levenscyclus van productontwikkeling moet begrijpen, en de rol die technologie kan spelen in elke fase – wat betekent dat er meer facetime is met de line-of-business beheerders.
“Ik heb wekelijks en maandelijks overleg met de supply chain, met ons hoofd operations, ons commercieel hoofd, maar ook met de markten”, zegt Voegele. “Dat is waar de realiteit gebeurt, waar de consumenten zijn en waar de problemen zich voordoen.”
Het is hier waar de fusie tussen IT en productontwikkeling in het echte leven plaatsvindt bij PMI. Voegele, een voormalig roker, pronkt met een IQOS 3 DUO verwarmd tabaksproduct en suggereert dat het bedrijf is begonnen te onderzoeken hoe digitale en datamogelijkheden de prestaties, klantervaring en klantverloop kunnen helpen verbeteren. Hij zegt dat PMI nu “de feedbacklus van de consument naar productontwikkeling sluit” door middel van deze nieuwe verbonden apparaten en de IoT-technologie van PMI.
Hij zegt bijvoorbeeld dat voorspellend onderhoud downtime van het apparaat en de batterij kan voorkomen, terwijl firmware-updates kunnen suggereren wanneer het apparaat oververhit raakt en mogelijk storingsgevoelig is. Commercieel gezien kan het apparaat informatie verzamelen over hoe het door de klant wordt gebruikt, die kan worden teruggekoppeld naar verkoop- en marketingteams.
“Als ons denken niet vanuit een consumentgericht perspectief komt, kun je die verbindingen niet maken. En dan is alles wat je doet in de techniek eigenlijk losgekoppeld.”
CIO zelfontwikkeling vraagt om reflectie, nieuwsgierigheid
Voegele zegt dat organisaties meer wendbaar en aanpasbaar moeten zijn, maar gelooft dat dit ook geldt voor CIO’s zelf, vooral als het gaat om zelfontwikkeling.
“Veel mensen zeggen dat ze constant aan het leren zijn, maar dat ze niet reflecteren. Ze luisteren naar online cursussen, ze schrijven als een gek … dan gaan ze erop uit en herhalen dat spul.”
Te vaak, zegt Voegele, heeft hij aspirant-IT-leiders geïnterviewd die gewoon de beste boeken over zakelijk leiderschap hebben gelezen en herhaald. In plaats daarvan spoort hij leiders aan om de tijd te nemen om te pauzeren en na te denken of ze die mening delen, of dat er gaten in het argument zitten.
“Leren moet worden gevolgd door reflectie. De reflectie is waar het daadwerkelijke leren plaatsvindt.”
Hij voegt eraan toe dat terwijl reizen zijn geest in het verleden heeft verruimd en zijn eigen leerproces heeft ‘gevoed’, digitale en IT-leiders nu op zoek moeten naar nieuwe inspiratiebronnen. Nieuwsgierig zijn naar het leren van nieuwe dingen, en van een breed scala aan stemmen, kan uiteindelijk helpen bij het navigeren door problemen en het verbeteren van de prestaties. Het is een filosofie die voortkomt uit de doelstelling van PMI om de ‘snelst lerende organisatie ter wereld’ te zijn via het Digital Academy-programma en andere initiatieven, evenals de focus op het bouwen van meer diverse en inclusieve teams (31% van de technische teams is vrouw bij PMI , aldus Voegele).
“Als je nieuwsgierig bent als een kind, dan sta je overal voor open… als je niet nieuwsgierig bent, blijf je waar je bent. Je voelt je op je gemak, je hebt geen input van andere bronnen nodig, je doet gewoon de dingen die je in 20 jaar hebt gedaan [time].”
