Noem overheidsinstanties en de meeste mensen denken aan organisaties die traag zijn, ploeteren en vastzitten in kilometers administratieve rompslomp. Dat is niet het geval met het US Patent & Trademark Office (USPTO), opgericht door een besluit van het Congres in 1790 en geleid door een commissie waartoe ook de toenmalige minister van Buitenlandse Zaken Thomas Jefferson behoorde. Het werd officieel geclassificeerd als een bureau in 1802.
Omdat de USPTO voor 100% wordt gefinancierd door de vergoedingen die het ontvangt voor het onderzoeken van aanvragen en het toekennen van octrooien en het registreren van handelsmerken, moet het bureau opereren als een bedrijf.
De USPTO heeft inderdaad een benijdenswaardig klantenbestand en heeft sinds de oprichting meer dan 11 miljoen patenten verleend. Er werken meer dan 12.000 mensen, waaronder ingenieurs, advocaten, analisten en computerspecialisten. Hoewel hoogstwaarschijnlijk gelanceerd met de slag van een ganzenveer, vertrouwt het bureau sterk op technologie om zijn motor draaiende te houden. Het maakt ook gebruik van data-analyse, AI en andere middelen om zijn personeel business intelligence te bieden om gelijke tred te houden met de constante stroom van aanvragen en verzoeken om ontwerpoctrooien en handelsmerken voor die volgende generatie muizenvallen die misschien net om de hoek liggen.
Voor meer informatie over waarom de USPTO de populaire perceptie van de meeste overheidsinstanties verloochent, en hoe het de grenzen verlegt in termen van zijn innovatieve strategieën, klik op de podcastspelers hieronder om te luisteren naar het 2-delige van de CIO Executive Council Toekomst Vooruit podcastinterview met CIO Jamie Holcombe en plaatsvervangend CIO Debbie Stephens. Hieronder volgen fragmenten uit dat gesprek.
Tim Scannell: Je hebt vaak gezegd dat een van je doelen met de USPTO is om er een van de beste agentschappen van de Amerikaanse regering van te maken. Wat doet u om dat doel te bereiken?
Jamie Holcombe: We hebben een missie, en die missie is om patenten toe te kennen en handelsmerken te registreren. Dat is het. Als je er niet achter komt hoe je baan past bij die missie, dan is er een probleem. Dus een van de eerste dingen die we deden, was ervoor zorgen dat iedereen die gemeenschappelijke missie en dat gemeenschappelijke doel had, en met dat doel de geest van waarom je elke dag naar je werk gaat. Natuurlijk moet je soms gewoon een schop onder je broek krijgen om te beseffen dat je iets doet dat echt geweldig is.
Natuurlijk moet je ook CIO-dingen doen. Om ervoor te zorgen dat de servers en alles draaien, en hoe je deze tools en nieuwe technologieën toepast voor de examinatoren en voor het grote publiek
Hoe verschilt de cultuur van het technologiepersoneel van de USPTO van die van andere overheidsinstanties? Wat zijn enkele van de tactieken die u gebruikt om percepties te veranderen en te groeien en een innovatieve cultuur te ontwikkelen?
Debbie Stephens, plaatsvervangend CIO, USPTO
USPTO
Debbie Stephens: We proberen altijd beter, goedkoper en sneller te leveren, dus dat is essentieel. Maar we begonnen ook met nieuwe manieren van werken toen het proces soms de levering in de weg stond. Het was onze missie om die belemmeringen op te heffen en het werk dat geen waarde toevoegt, weg te werken, dus brachten onze technische experts op één lijn met de productteams en het bedrijf om de tools te bouwen die we nodig hadden om te leveren en de missie voor zowel patenten als handelsmerken. We werden gaandeweg ook een lerende organisatie, die mensen in staat stelde meer tijd door te brengen met de business units om hun reis te begrijpen en te waarderen.
Het is belangrijk om individuen in staat te stellen proactief deel te nemen en hun best te doen, maar als leider moet je ook de leiding nemen, beslissingen nemen en richting geven. Hoe moeilijk is dat in deze onzekere tijden?
Stephens: Zoals met alles begint u met het einde in gedachten en moet u communiceren met uw business units en operationele leiders om ervoor te zorgen dat ze weten waar ze heen moeten. Het eerste plan dat je ontvouwt, is misschien niet het eindspel, dus je moet klaar zijn om dat plan aan te passen. We houden dus sterk vast aan een agile denkrichting om het model te plannen, te doen, te controleren en vervolgens aan te passen.
De USPTO heeft een apart IT-/bedrijfsteam opgericht dat zich specifiek richt op het evalueren van opkomende technologie en innovatie, en dat ook fungeert als prototyping- en testeenheid voordat de zaken worden overgedragen aan productontwikkeling. Staan er mensen in de rij om deel uit te maken van deze elite opkomende tech ‘A Team’?
Holcombe: Je krijgt mensen die op zoek zijn naar die echt uitdagende functies, wat geweldig is. De structuur die we hebben gecreëerd, omvat echter verantwoordelijkheid en autoriteit. Wat je doet met opkomende en onvolwassen technologieën, is ze testen en kijken waar ze passen, zodat je die Golf van Wanhoop kunt doorkruisen – het punt waar alle hype voorbij is en iedereen zegt dat het een verschrikkelijke technologie is. Wat we doen, is eerst de voor- en nadelen afwegen en vervolgens de technische leiders die voorstanders zijn en ze in echte DevSecOps-teams plaatsen, omdat zij nu verantwoordelijk zijn.
Op die manier leef je door het zwaard en sterf je door het zwaard. Je krijgt echte discipelen en mensen die erin geloven en het echt kunnen maken aan de kant van de operaties en het onderhoud, want als het niet kan werken in ops en onderhoud, waarom zouden we het dan doen?
