Ondanks voortdurende inspanningen om meer gekleurde mensen en vrouwen in technische functies aan te nemen, hebben organisaties moeite om dat talent vast te houden. Voor een groot deel komt dit doordat organisaties in de eerste plaats geen inclusieve cultuur hebben.
Uit een Diversity in Tech 2021 US-rapport van Wiley bleek dat de helft van de ondervraagde respondenten aangaf een technische of IT-baan te verlaten of te willen verlaten omdat de bedrijfscultuur hen een onwelkom of ongemakkelijk gevoel gaf. Van die respondenten was de meerderheid afkomstig uit ondervertegenwoordigde groepen (53% van de vrouwelijke respondenten, 53% van de Aziatische respondenten, 56% van de zwarte en Afro-Amerikaanse respondenten, 58% van de Spaanse of Latino respondenten).
DE&I-initiatieven mogen niet alleen een HR-doelstelling zijn. In een tijd waarin het tekort aan talent en vaardigheden van invloed is op het vermogen van alle organisaties om digitale transformatieprojecten aan te sturen en aan de zakelijke behoeften te voldoen en concurreren, moet het opbouwen van een diverse, rechtvaardige en inclusieve cultuur op de werkplek – waarvan bewezen is dat het talent aantrekt en vasthoudt – ook een prioriteit voor CIO’s en technische leiders.
Diverse technische teams kweken creativiteit en meer innovatieve manieren om problemen op te lossen. Dit resulteert op zijn beurt in producten van hogere kwaliteit die toegankelijk zijn voor meer klanten – en dat is allemaal goed voor het bedrijfsleven en voor de mensen. Een inclusieve cultuur stimuleert ook voortdurende feedback, wat essentieel is voor het softwareontwikkelings- en engineeringproces en kan resulteren in een betere levering van software en services.
Dus, wat kunnen CIO’s en leiders doen om een inclusieve cultuur binnen de technische organisatie te creëren en te bevorderen, en de vruchten te gaan plukken van een goed presterend, divers engineeringteam?
Op resultaten gebaseerde benadering van werving
Het aannemen van personeel is niet het ultieme doel om diverse teams op te bouwen, maar het is wel een van de eerste stappen. Hoe je een functieomschrijving schrijft, heeft een grote impact op het type talent dat solliciteert. De taal of vereisten in de beschrijving kunnen sommige mensen ervan weerhouden te solliciteren vanwege de gesuggereerde vooringenomenheid die wordt geïmpliceerd door de vermelding of door de eigen waargenomen capaciteiten en kwalificaties van de sollicitant. Een functiebeschrijving met bewoordingen als ‘op zoek naar een jonge en energieke kandidaat’ of ‘afgestudeerd aan een topuniversiteit’ kan bijvoorbeeld wijzen op vooroordelen jegens oudere werknemers of sollicitanten met een bepaalde sociaaleconomische achtergrond. Bovendien is uit onderzoek gebleken dat vrouwen pas solliciteren als ze aan 100% van de kwalificaties voldoen.
Naast het schrijven van meer inclusieve functiebeschrijvingen, is een andere manier om vooroordelen te verminderen en meer divers talent aan te trekken, een resultaatgerichte benadering van werving. In plaats van alleen de functie-eisen en kenmerken van de perfecte kandidaat op te sommen, moet een functiebeschrijving de uitdaging van de functie benadrukken. Dit kan u helpen talent aan te trekken en te beoordelen op basis van prestatieresultaten en niet op individuele kwalificaties. Een op kwalificaties gebaseerde benadering van werving zou bijvoorbeeld zoeken naar kandidaten die deskundige bruggenbouwers zijn om de rivier over te steken. Terwijl de op resultaten gebaseerde benadering de uitdaging of het probleem zou aangeven (we moeten een rivier oversteken) en kandidaten zou laten zien hoe ze dit het beste kunnen doen.
Deze wervingsfilosofie kan u helpen een holistisch beeld te krijgen van de vaardigheden, prestaties en motivaties die een kandidaat uw team biedt. Het belangrijkste doel van interviews is dan om elke kandidaat de kans te geven om te laten zien hoe ze hun mix van vaardigheden, kennis en capaciteiten zouden gebruiken om de prestatieresultaten te bereiken die voor de rol vereist zijn.
Een inclusieve teamcultuur vereist ruimte voor feedback en psychologische veiligheid
Een pagina uit het agile engineering playbook, een van de belangrijkste principes voor een inclusieve cultuur, is het hebben van een veilige ruimte voor feedback. U kunt dit doen door elke maand of elk kwartaal tijd vrij te maken om ruimte te creëren voor teamleden om hun perspectief te delen. Vragen stellen als: voel je je op je gemak met het delen van je mening? Feedback van deze check-ins kan helpen bij het onthullen van trends waar bruikbare verandering nodig is.
Het is ook belangrijk dat werknemers zich veilig voelen bij het delen van hun feedback, ideeën en meningen buiten deze enquêtes en check-ins om. Onderzoekers van Google hebben ontdekt dat psychologische veiligheid het belangrijkste kenmerk is van goed presterende teams. Dit betekent een staat van welzijn waarin teamleden zich veilig voelen om risico’s te nemen en kwetsbaar zijn tegenover elkaar. Een cultuur op de werkplek waar psychologische veiligheid heerst, moedigt mensen aan om zich op hun gemak te voelen bij het stellen van vragen, het delen van hun ideeën en het toegeven van een fout of het niet weten van iets, zonder de angst te worden beoordeeld of gestraft. Psychologische veiligheid stelt een team in staat open te staan voor het geven en ontvangen van nieuwe ideeën en feedback, wat creativiteit en nieuwe gezichtspunten kan stimuleren bij het benaderen van een probleem of het bouwen van een oplossing.
Vertegenwoordiging en mentorschap aan de top
Het vasthouden van teamleden met een ondervertegenwoordigde achtergrond kan moeilijk zijn als uw leiderschapsteam er nog steeds uitziet als de status-quo, omdat men kan zien dat er geen pad is voor loopbaangroei als mannen leiderschapsrollen blijven domineren. Een inclusieve cultuur vereist toewijding van bovenaf, en een deel van die verantwoordelijkheid is het hebben van leiders en managers die pleiten voor de vrouwen, gender-non-conforme en BIPOC-medewerkers in hun teams.
Voor teamleden die uit ondervertegenwoordigde groepen komen, kan het een uitdaging voor hen zijn om voor zichzelf op te komen of de beste weg voorwaarts te kennen als ze minder voorbeelden hebben van leiders met vergelijkbare achtergronden om naar te kijken. Leidinggevenden in het bedrijfsleven en de techniek moeten worden betrokken bij het plannen van loopbaantrajecten voor hun teamleden, met betrekking tot gebieden als: wat is het pad dat ze in hun loopbaan zouden willen inslaan, wat zijn de volgende stappen die hen zullen helpen vooruit te komen en wat hebben ze nodig gesteund voelen? Net zoals het creëren van veilige ruimtes voor feedback, moet leiderschap ernaar streven kansen te benutten en de zichtbaarheid van hun teamleden te vergroten, die anders misschien niet zouden worden gehoord of erkend vanwege hun sterke punten.
Bedrijfsleiders en technische leiders moeten er belang bij hebben ervoor te zorgen dat ze teams bouwen die divers en rechtvaardig zijn en een inclusieve cultuur op de werkplek in stand houden. Als je een divers team hebt en een inclusieve cultuur om dat team te ondersteunen, zul je een grotere output en betere producten zien die voldoen aan de behoeften van het grote publiek en je gebruikers.
Bezoek ons hier voor meer informatie.
