Het is niet ongebruikelijk dat CIO’s in dezelfde val trappen. Ze behandelen hun organigram als een verzameling softwaremodules, met duidelijk gedefinieerde manieren waarop buitenstaanders met elkaar kunnen communiceren – eigenlijk alsof ze subroutines aanroepen – en gaan ervan uit dat alle andere leidinggevenden op dezelfde manier naar de onderneming kijken.
Maar net zoals er geen perfect organigram bestaat, is er ook geen perfecte manier om de output van een afdeling en de vereiste input van andere afdelingen voor te schrijven, zodat zij die output krijgen.
De oplossing is een gesprek
Wat er misgaat, beperkt zich natuurlijk niet tot IT-ontwerpdocumenten. Deze illustreren slechts het punt, namelijk dat wanneer we vertrouwen op documentatie om te communiceren, we om problemen vragen en ons er meestal in bevinden.
Welkom bij de oplossing. Het is niet bijzonder ingewikkeld. Het is dat wanneer mensen elkaar moeten begrijpen, ze met elkaar moeten praten, interactief, volgens de (naar ik hoop) bekende richtlijnen voor actief luisteren. In het bijzonder:
- Interesse tonen: De persoon of mensen naar wie je luistert, moeten erop kunnen vertrouwen dat het je echt kan schelen wat ze te zeggen hebben over hun manier van denken.
- Laat de ander praten: Zelfs als ze het niet hebben over het onderwerp waarover je wilt dat ze praten, let dan op waar ze over willen praten. Ze moeten het uit de weg ruimen voordat ze zich kunnen concentreren op wat jij nodig hebt.
- Focus: Ze laten praten is één ding. Ze voor altijd laten praten is iets anders. Moedig hen op een gegeven moment aan om zich te concentreren op het onderwerp waarover u met hen moet praten.
- Vraag (1) – verduidelijk: Als je, als doelwit van de communicator, niet duidelijk weet wat ze bedoelen, vraag dan om aanvullende uitleg.
- Vraag (2) – herhaal: Als je er als communicator niet zeker van bent dat de persoon met wie je communiceert je begrijpt, vraag hem/haar dan om het opnieuw te zeggen – in hun termen, niet in de jouwe.
- Vraag (3) – voltooi: Vraag als communicator hoe je de conclusie moet verwoorden als het tijd is om het te documenteren.
- Herinneren: Wanneer de documentatie compleet is, loop je er face-to-face doorheen met de belangrijkste belanghebbenden om te bevestigen dat het de gesprekken weerspiegelt die je al met hen hebt gehad.
Als dit een beetje geïdealiseerd lijkt, is dat misschien ook zo. Je kunt niet altijd oog in oog komen te staan met alle belanghebbenden, en hoe groter het onderwerp, hoe moeilijker het is.
Er zijn ook taalkundige problemen waarmee je te kampen hebt: als jij en de andere persoon geen gemeenschappelijke taal hebben die jullie beiden vloeiend spreken, kan vertrouwen op een document effectiever zijn dan een poging tot gesprek.
Dus uiteindelijk moeten we accepteren dat we soms op documentatie moeten vertrouwen om te communiceren. Zoals bijvoorbeeld nu terwijl u deze woorden leest.
