Digitale transformatie is niet nieuw. Het staat al zeker 35 jaar op de agenda van de CIO.
Ik assisteerde bij het ontwerpen en leiden van mijn eerste symposium over digitale transformatie in 1987. De keynote speakers waren de CEO van de leverancier van opkomende technologie en de voorzitter/CEO bij een van ’s werelds grootste en technologisch meest geavanceerde financiële instellingen.
De berichten die destijds door zowel de vraag- als de aanbodzijde van de technische industrie werden geleverd, waren niet erg verschillend van de berichten die tegenwoordig door podcasts, webinars, zoom-oproepen en analisten-whitepapers worden gestuurd.
Dit betekent niet dat er geen vooruitgang is geboekt.
Ondanks dat de term zelf is gedegradeerd tot modewoord, het resultaat van tientallen jaren van overmatig gebruik en misbruik, is digitale transformatie een feit Het ding geweldige CIO’s doen dat elke dag.
6 waarheden over digitale transformatie
Na meer dan drie decennia hard werken hebben we veel geleerd over wat digitale transformatie is en wat het niet is. Hier is een samenvatting:
Digitale transformatie is geen digitalisering—digitalisering is het toepassen van nieuwe technologieën op bestaande bedrijfsprocessen.
Digitale transformatie is geen strategie– een strategie heeft een eindpunt, een reeks tactieken die zijn ontworpen om dat eindpunt te bereiken, en een tijdlijn.
Digitale transformatie is geen project van vaste duur—digitale transformatie wordt niet bereikt in drie maanden, zes maanden of 18 maanden; Het stopt nooit.
Digitale transformatie is moeilijk—BCG-gegevens geven aan dat slechts ongeveer 30% van de transformatie-initiatieven slagen.
Digitale transformatie is belangrijk-het is inderdaad existentieel; de toekomst is digitaal. Zoals collega-futurist Gerd Leonhard kernachtig verkondigt: “Het echte leven is uit.”
Digitale transformatie gaat minder over het upgraden van de technologiestapel op schaal en meer over: het upgraden van uw strategisch denken.
IT-strategie in het digitale tijdperk
Vanuit macro-oogpunt gebeurt alles wat internet de muziekindustrie heeft aangedaan nu met elke andere industrie. De weg voorwaarts begint met strategie en strategie begint met gesprekken – gesprekken met klanten, medewerkers, leveranciers en belanghebbenden.
We moeten stoppen met praten over digitale transformatie en meer aandacht gaan besteden aan de gesprekken die binnen (en buiten) de onderneming plaatsvinden.
Dr. Karen Stephenson, een van de grote baanbrekende denkers van deze eeuw, pleit voor het identificeren, analyseren en aanvullen van deze gesprekken om kaarten te maken die de ’touwen’ van de instelling laten zien (dwz hoe dingen echt werken), in vergelijking met het organigram, die de “regels” van een instelling beschrijft.
Antropologen en sociologen zullen je vertellen dat mensen zichzelf (en anderen) pathologisch in categorieën indelen. Het is via gesprekken dat dergelijke categorisaties zich openbaren. Het expliciet weergeven van deze indelingen is het startpunt van de weg naar de toekomst.
4 stappen om door transformatie te leiden
Meer dan dertig jaar digitale transformatie heeft een rijke dataset opgeleverd over hoe de bevolking op de werkvloer reageert op technologische veranderingen. We weten dat er een soort digitale etnografie is. Er zijn digital natives, werkers die zijn opgegroeid met digitale tools; digitale immigranten, werknemers die openstaan voor leren en veranderen; en digitale vluchtelingen, werknemers die op een agressieve manier digitale tools vermijden. Elke groep heeft leiderschap op maat nodig.
Besteed meer tijd aan strategie. Een compendium van academisch onderzoek over waar werktijd aan wordt besteed, geeft aan dat leidinggevenden momenteel ongeveer een uur op de vijf aan strategie besteden. Leidinggevenden moeten meer tijd besteden aan strategie. Het Centrum voor Management en Organisatie-effectiviteit schat dat de gemiddelde leider 25 minuten per dag besteedt aan strategie en planning.
Pas op voor de nalevingsval. In de VS wordt ongeveer 12% van het BBP besteed aan naleving van de regelgeving. Geconfronteerd met enorme onzekerheden, hebben veel organisaties het opstellen van een strategie in wezen opgegeven en in plaats daarvan besloten dat naleving van de regelgeving een surrogaat voor strategie zal zijn. Wil iemand echt werken in een bedrijf waarvan de kerncompetentie compliance is?
Omarm onzekerheid. Eerlijke futuristen zullen toegeven dat moderne voorspellingen niet nauwkeuriger zijn dan de voortekenen die worden gegenereerd door oude spiermaagpersen die Romeinse generaals wilden adviseren wanneer en waar de Visigoten zouden kunnen aanvallen. De toekomst kan niet worden voorspeld, maar er kan wel op worden voorbereid. Het is mogelijk om aan de goede kant van grote trends te staan.
De weg vooruit vereist het opzetten van processen voor het identificeren van vroege signalen van verandering (sommigen noemen dit Pivot Hunting). Bij het herkennen van buigpunten moet men hiervan profiteren. De eigenaar van een reeks ondergrondse parkeergarages in Parijs, die inzag dat parkeerplaatsen niet nodig waren wanneer werknemers niet naar hun werk reisden, draaide de lichtloze ondergrondse faciliteiten om tot biologische champignonkwekerijen.
Vertel een verhaal. We leven in een verwarrende wereld. Medewerkers en klanten hebben een gepersonaliseerde boodschap nodig waarin wordt uitgelegd waar je was, waar je nu bent en waar je naartoe gaat.
