Goed presterende CIO’s weten dat digitale beheersing afhangt van een sterke basis van een solide infrastructuur, informatiebeveiliging, bedrijfsgegevensbeheer en gedegen IT-governance. Maar ondanks alle nadruk op de allernieuwste technologie voor bedrijfstransformatie, komt de IT-infrastructuur maar al te vaak tekort.
Volgens een recent onderzoek van The Digital Value Institute worden infrastructuur, wat er achter het IT-scherm gebeurt en gerelateerde ondersteunende activiteiten nog steeds slecht begrepen, ondergewaardeerd en slecht beheerd in 89% van de ondernemingen. Dit moet veranderen.
Infrastructuurgesprekken worden – als ze plaatsvinden – maar al te vaak verkeerd bestempeld als ’technologieproblemen’ en vinden vaak veel te laag in de onderneming plaats. In werkelijkheid zijn infrastructuurgesprekken onderhandelingen over de toekomst en moeten ze strategisch worden behandeld.
Tom Murphy, senior vice-president van IT en universitaire CIO aan de Universiteit van Pennsylvania, is het ermee eens en legt uit: “Het is geen schande om dingen te runnen. Operations is echt, heel moeilijk, en echt, echt ondergewaardeerd, en echt, echt slecht begrepen, totdat het niet werkt.”
Executive recruiters die in de Global 2000 werken, zullen u vertellen dat de ‘hot ask’ van organisaties die tegenwoordig op zoek zijn naar high-end IT-leiders, is voor ’transformationele leiders’. Dit zijn doorgaans kandidaten met ervaring in digital native organisaties: bedrijven die in de afgelopen 10 jaar zijn opgericht en die digitale media gebruiken als hun primaire mechanisme voor waardecreatie.
Wat de recruiters je niet zullen vertellen, is dat transformationele leiders die in reguliere ondernemingen zijn gedropt, een mislukkingspercentage van 90+% hebben. De algemene consensus is dat sic ’transformationele leiders’ falen omdat ze niet genoeg aandacht besteden aan infrastructuur.
Regel nr. 1 van digitale transformatie (en zakelijk succes in een onzekere wereld): vergeet de basis niet. KTLO (de lichten aanhouden) is van cruciaal belang.
Al het succes loopt via I&O – en niet-technische leidinggevenden moeten erbij betrokken worden
Nog niet zo heel lang geleden, als je in Florida woonde, waren er geen directe vluchten, waar je ook heen wilde. Het maakte niet uit waar je begon of waar je heen ging – West Palm Beach, Orlando of Rome – je moest door Atlanta gaan. Floridians hadden een uitdrukking: “Het maakte niet uit of je naar de hemel of de hel ging, je moest van vliegtuig veranderen in Atlanta.” Voor moderne digitale ondernemingen is ‘Atlanta’ tegenwoordig infrastructuur en operaties. Al het digitale succes is gebaseerd op een strategisch beheerd I&O-programma.
Er is algemene consensus dat I&O-professionals op korte termijn orde moeten scheppen in de chaos met als doel op langere termijn een catalogus van diensten te structureren met vooraf doorgelichte architecturen die technologiekeuze vangrails creëren die leidend zijn en wendbaarheid te bieden aan het bedrijf.
Maar enige tijd na de ineenstorting van de dotcom werd het gebruikelijk voor IT-professionals om te proberen de IT-complexiteit te verbergen voor het algemene bedrijfsleven. Deze slinger “je hoeft niet te begrijpen hoe IT werkt” is veel te ver doorgeslagen en komt momenteel terecht op niet-technische leidinggevenden die elke vorm van cognitieve verantwoordelijkheid om te begrijpen wat er achter het scherm gebeurt, volledig hebben opgegeven.
Ja, ik heb gehoord: “Je hoeft de motor niet te begrijpen als je auto wilt rijden.” Maar als je een Formule 1-coureur bent – dat wil zeggen de alfa-artiest in een categorie – dan ben je doen begrijp de machine die u bestuurt. Hetzelfde geldt voor gevechtspiloten. Ze begrijpen de mogelijkheden en de beperkingen van hun vliegtuig.
De grote vragen zijn dan: wat moeten leidinggevenden weten over I&O, en hoe komen ze daar achter?
Niet-technische leidinggevenden op de hoogte brengen van I&O
Gary King, voormalig CIO bij T-Mobile, Chico’s en BarnesandNoble.com, heeft in verschillende besturen gezeten. In beide hoedanigheden heeft King erkend dat bestuursleden en niet-technische bedrijfsleiders de complexiteit die gepaard gaat met de talloze technische beslissingen die dagelijks nodig zijn om een moderne onderneming draaiende te houden, nooit volledig zullen begrijpen. Toch stelt hij voor dat deze niet-IT-leiders aandacht besteden aan twee cruciale meetwaarden:
- Mean time between failures (MTBF) voor belangrijke componenten van de infrastructuur
- Mean Time to Repair (MTTR) voor die belangrijke componenten
Gary stelt ook tafeloefeningen voor die zijn ontworpen om de onderlinge afhankelijkheden en verantwoordelijkheden van kritieke infrastructuur te demonstreren voor een reeks “Wanneer X gebeurt”-scenario’s.
Larry Scott, area practice manager voor digital natives, ISV’s en games bij Amazon Web Services, legt uit dat er organisaties zijn die “verbluffend geavanceerd” zijn in hun strategisch beheer van I&O. Dr. Vince Kellen, chief information officer van de Universiteit van Californië – San Diego, heeft bijvoorbeeld, door de clouduitgaven te optimaliseren en slimme engineering toe te passen, de kosten voor datawarehousing met meer dan 40% verlaagd.
Scott stelt voor om I&O-investeringen te koppelen aan de bedrijfsresultaten die in het jaarverslag worden gespecificeerd en om rekening te houden met de frequentie van I&O-rapporten. Bedrijven die voorop lopen met uitstekende infrastructuurinstrumentatie hebben dagelijks I&O-rapporten. De meesten doen het maandelijks.
Organisaties moeten op zijn minst senior ogen hebben op hun IT-infrastructuur, periodiek interactie hebben met I&O-professionals, dagelijkse ontmoetingen met infrastructuur vieren en tegelijkertijd macro-duidelijkheid behouden over de strategische effecten van infrastructuur.
Immers, zonder op zijn minst een basiskennis van de technische basis van een bedrijf, kunnen de leiders niet verwachten te weten hoe ze er het beste van kunnen profiteren.
