“Als je oplet hoe vaak je conferentiesprekers het woord ‘cultuur’ hoort gebruiken, zul je verrast zijn”, aldus Mary Levins, oprichter van Sierra Creek Consulting, tijdens haar DATAVERSITY® Enterprise Data Wereldconferentie presentatie getiteld De cultuurgerichte benadering van gegevensbeheer. Ze presenteerde samen met Cassie Elder, de eigenaar van DataCraft-partners. Ze bespraken hoe je een succesvol Data Governance Program kunt bouwen door te werken binnen het cultuurtype van een specifieke organisatie.
“Wat we vaak horen, is dat we een ‘cultuur van gegevensbeheer’ moeten creëren. We gaan dat omdraaien en u laten zien hoe u gegevensbeheer voor uw cultuur kunt opbouwen ”, aldus Elder.
De relevantie van cultuur voor gegevensbeheer
Elder merkte op dat Nobelprijswinnend politiek econoom Elinor Ostrom, wiens werk zich richtte op het bestuur van de commons, zei dat bestuur zeer specifiek is voor cultuur en dat een cultuurgerichte benadering van bestuur essentieel is voor succes. Levins voegde eraan toe dat organisaties die Data Governance proberen te implementeren door tools en processen te gebruiken die niet passen bij de bedrijfscultuur, zich vaak afvragen waarom ze niet slagen.
Gegevensbeheer is in wezen een Gegevensstrategie dat ondersteunt de bedrijfsstrategie, zei Levins. Bedrijfsdoelstellingen kunnen gericht zijn op het verhogen van de omzet, het verminderen van risico’s of op klantenservice: “Maar datagovernance is een datastrategie die die algemene bedrijfsdoelen gaat ondersteunen.” Data Governance omvat Data kwaliteit, Data Standards Management, beleid, procedures en het definiëren van verantwoording.
Definitie van cultuur = gedeelde waarden + overtuigingen + normen + gedrag
Levins heeft een citaat gedeeld van Uitvoering: de discipline om dingen gedaan te krijgen door Larry Bossidy, CEO van GE en Ram Charan: “Geen zinvolle strategie kan worden gepland zonder rekening te houden met het vermogen van de organisatie om het uit te voeren”, en het vermogen om uit te voeren is gekoppeld aan gedeelde waarden, overtuigingen, bedrijfsnormen en gedragingen. “Een norm is hoe je dingen doet in je organisatie, en gedragingen zijn overtuigingen die in daden worden omgezet.”
Elder zei dat het begrip cultuur notoir moeilijk te definiëren is voor academici. Een manier om ernaar te kijken, is door te bedenken dat een vis niet weet dat hij zich in het water bevindt. Hoewel het proces van het bepalen van de bedrijfscultuur door te zoeken naar “gedeelde waarden, overtuigingen, bedrijfsnormen en gedragingen” vanuit een academisch perspectief werkt, is het eenvoudiger om te vragen: “Hoe doen we de dingen hier om te slagen?” Er zijn veel organisatiemodellen om uit te kiezen, maar Elder zei dat ze die organisatiepsycholoog hebben gevonden William Schneider’s definitie en model was eenvoudig en praktisch, en pasten het aan voor Data Governance.
Fasen van gegevensbeheer
Levins zei dat er drie fasen van Data Governance zijn: Discovery, Operationalize en Sustain. Ontdekking is voor het beoordelen van de huidige staat, uitlijnen Gegevensbeheer vereisten voor de bedrijfsdoelstellingen en het verkrijgen van buy-in.
“De Operationalize-fase is een van de meest uitdagende fasen van een Data Governance-reis, want dat is waar je begint met uitvoeren”, merkte ze op. Kritische data-elementen definiëren, processen ontwerpen en ontwikkelen Gegevensbeheer oplossingen voor het behalen van zakelijke doelstellingen die in de ontdekkingsfase zijn geïdentificeerd, maken allemaal deel uit van de operationele fase.
De Sustain-fase is waar “Data Governance gewoon een onderdeel wordt van hoe je dingen doet in je bedrijf.” Deze fase omvat het meten van resultaten en het identificeren van noodzakelijke aanpassingen. Waar je ook bent, Levins zei: “Cultuur moet echt centraal staan tijdens de hele reis.”
Hoe de kerncultuur van een organisatie te identificeren
De eerste stap is observeren. Plaatsen om te zoeken naar indicaties van kerncultuur zijn in de missie, in visiedocumenten en posters die door de afdeling Human Resources worden opgehangen. Aangezien cultuur wordt gedreven op leiderschapsniveau, moet u nagaan welke leiderschapswaarden en beloningen.
In een meer formeel proces kunnen enquêtes onder personeel en leiderschap, heden en verleden, kennis opleveren die nuttig is voor het bepalen van de bedrijfscultuur. Erken dat cultuurclashes een mogelijkheid zijn bij fusies en overnames. In die situaties: “Zorg ervoor dat je die gesprekken op directieniveau voert, want je kunt dat niet echt aansturen via je Data Governance-programma’s”, zei Levins.
Vier soorten organisatieculturen: cultivatie, samenwerking, controle en competentie
Hoewel de meeste bedrijven een overheersende kerncultuur hebben, en er zijn vaak subculturen binnen die cultuur, zei Levins, maar voor het doel van de presentatie zouden ze zich concentreren op de kerncultuur voor de organisatie als geheel. Elke cultuur heeft sterke punten en valkuilen. Ouderling merkte op: ‘De dingen die we leuk vinden aan onze partner, maken ons soms ook gek.’
Cultivatief: groei en ontwikkeling
Cultiverende cultuur is gericht op mensen en mogelijkheden, zei Elder. “Hoe kunnen we de toekomst verbeteren? Hoe kunnen we mensen beter maken? ” Vaak gevonden in religieuze organisaties, non-profitorganisaties en in missiegedreven bedrijven die werken voor sociale rechtvaardigheid of die proberen ‘de wereld een betere plek te maken’. Cultivatieve cultuur is gericht op persoonlijke groei, dus promotie van binnenuit is een belangrijke waarde. Teams zijn meestal divers en ideeën worden door elk teamlid in overweging genomen. Zelfexpressie, empowerment, groei en aanpassingsvermogen worden gewaardeerd. “Individuen in organisaties met een Cultivatieve cultuur worden ‘s ochtends wakker en zeggen:’ Wat gaat er vandaag veranderen? ‘ Ze verwachten de status quo niet. “
- Sterke punten: De cultuurcultuur stimuleert zelfexpressie, creativiteit, vrijheid en autonomie. Diversiteit en inclusie zijn belangrijk, evenals het welzijn, de persoonlijke groei en de evolutie van iedereen in het bedrijf. Innovatie wordt gewaardeerd en het milieu is er een van vertrouwen.
- Valkuilen: Een veel voorkomende praktijk bij het maken van een Data Governance programma is het knippen en plakken van beleidsregels, procedures en controles, maar dat proces zal willekeurig en beperkend lijken in een Cultivatieve cultuur: “Dus als je de principes van Data Governance die aan hun missie zijn verbonden doordringt, dan zullen ze gewoon organisch en natuurlijk beginnen te volgen . ” Tools, zoals een geprioriteerde strategiekaart, kunnen helpen om culturele culturen van discussie naar implementatie te brengen. “Een Data Governance-dashboard of -scorebord houdt ze op het goede spoor, als iets om naar te kijken in termen van prestaties.” Het belangrijkste is dat inspanningen op het gebied van gegevensbeheer moeten worden gekoppeld aan het helpen uitvoeren van hun missie, zei ouderling.
Samenwerking: samenwerking en synergie
- Sterke punten: In een samenwerkende cultuur zijn harmonie en synergie sleutelwaarden. Diversiteit wordt ook gewaardeerd in een samenwerkende cultuur, maar de focus ligt meer op groepscohesie en harmonie dan op het individu. Loyaliteit wordt gewaardeerd, zowel binnen het bedrijf als van klanten, en leden van deze cultuur zijn trots en eigenaar van het werk van hun team. “Vanuit het perspectief van Data Governance wordt de stakeholderanalyse erg belangrijk, evenals het opbouwen van partnerschappen tussen verschillende business units”, aldus Levins.
- Valkuilen: Een samenwerkingscultuur is meer gericht op kortetermijnbehoeften, zei Levins, en dat kan een uitdaging zijn vanuit het perspectief van gegevensbeheer. Een andere valkuil is dat vergelijkbare gesprekken keer op keer plaatsvinden zonder veel actie. Om die valkuil te vermijden, bevelen ze allebei een Data Governance-dashboard aan, zei Levins. “Wat we veel zien in samenwerkende culturen is bijna ‘analyse-verlamming’.” Ze stelt voor om je te concentreren op de besluitvorming en ervoor te zorgen dat die beslissingen worden gedocumenteerd in notulen van vergaderingen.
Controle: volgorde en structuur
- Sterke punten: Controle cultuur waardeert efficiëntie, bruikbaarheid, voorspelbaarheid, gemeten resultaten en financiële stabiliteit. Planning wordt gedaan door aangewezen leiders, met duidelijk gedefinieerde rollen. Organisaties die middelen verschaffen om in leven te blijven, zoals schoon water, energie, voedsel of nationale defensie, hebben een op controle gebaseerde cultuur nodig, zei Elder. ‘Je zult er geen probleem mee hebben om een organisatie als deze ertoe te brengen een planningscomité op te richten,’ zei ze, hoewel de autoriteiten meestal de planning doen. Rollen zijn gebaseerd op een specifiek functioneel vermogen en individuen worden sterk geëvolueerd in die rol.
- Valkuilen: Elder stelt voor om valkuilen te verzachten door een andere cultuur te onderzoeken die op dat gebied slaagt en die kracht vervolgens te vertalen in de taal van de bestaande cultuur. In de controlecultuur zijn werknemers bijvoorbeeld bang om verantwoordelijkheid op zich te nemen buiten hun functietitel, en zullen ze waarschijnlijk niet veel creatieve problemen oplossen.
Mensen in een controlecultuur kunnen gegevensproblemen zien en weten dat het proces is verbroken, maar aarzelen om het te melden omdat ze bang zijn voor disciplinaire maatregelen, zei Elder. Om te slagen met een controlecultuur, streef je naar balans: “De beste manier om dat te doen is door naar de andere kant van de diagonaal te kijken, naar Cultivation.”
Om werknemers ideeën te laten delen of fouten aan het licht te brengen, moet je de ondersteuning van zelfexpressie van de Cultivatieve cultuur gebruiken, maar teams en autoriteiten creëren en hen de taak geven om fouten binnen die structuur te rapporteren, zei ze. Verandering moet van het hoogste niveau worden opgelegd om succesvol te zijn. “Als zakelijke teams niet in staat zijn om hun bedrijfsdoelstellingen te verwezenlijken, zullen ze er ofwel een manier omheen vinden of ze zullen hun doelstellingen gewoon niet halen,” zei ze. “Een weg vinden” kan kritieke gegevens in gevaar brengen en ernstige gevolgen hebben.
Competentie: hoge prestaties
- Sterke punten: Expertise, persoonlijke prestatie en innovatie staan centraal in een competentiecultuur. Vooruitgang in wetenschap en technologie, superieure uitvoering en vakmanschap worden zeer gewaardeerd. Met een competentie-gebaseerde cultuur ligt de focus op uitzonderlijk zijn. Er is trots op het werk dat ze leveren, en deze cultuur ziet institutionele wijsheid als een concurrentievoordeel op de markt. Strategie en planning zijn belangrijke sterke punten, net als langetermijndenken, dus een roadmap voor gegevensbeheer werkt goed in dit soort cultuur.
- Valkuilen: “Ook al houden ze van plannen, een van de belangrijkste valkuilen is overplanning”, zodat plannen niet uitkomen. Levins stelt voor om een flexibele aanpak te kiezen, maar met langzamere iteraties om de focus te verleggen naar kortetermijnresultaten, die waarde zullen toevoegen en in lijn zijn met de zakelijke behoeften. Herkenning van werknemers is ook belangrijk in een op competenties gebaseerde cultuur, dus het is noodzakelijk om creatieve manieren te vinden om dat in te bouwen. “Ik heb organisaties leuke dingen zien doen, zoals op maat gemaakte M & M’s met het logo van hun Data Governance-programma,” zei ze.
Moet je je cultuur veranderen?
Beide sprekers benadrukten dat Gegevensbeheer mag geen aansturing zijn van cultuurverandering in uw organisatie. In plaats daarvan moet de bestaande cultuur bepalen hoe u uw gegevens beheert. “Als je echt het gevoel hebt dat je je cultuur moet veranderen, focus je dan op een hoger niveau in de hele organisatie en haal mensen binnen die daarbij kunnen helpen”, aldus Levins.
Hetzelfde geldt als je ontdekt dat er een significante cultuurclash aanwezig is – pak dit aan met leiderschap en niet via het Data Governance-programma. Begrijp ook dat cultuurdefinities geen discrete, elkaar uitsluitende categorieën zijn, en dat samenwerking in elke cultuur kan voorkomen, niet alleen in de Collaborative.
Methoden uit andere culturen kunnen ook worden gebruikt om succes te hebben met subculturen. Het allerbelangrijkste, zei Levins, “streef naar eenvoud. Het is zoveel gemakkelijker als je de kerncultuur van je bedrijf kent, en het voelt niet alsof je het door de hele organisatie dwingt. “
Wilt u meer weten over de aankomende evenementen van DATAVERSITY? Bekijk onze huidige line-up van online en persoonlijke conferenties hier.
Hier is de video van de Enterprise Data World-presentatie:
Afbeelding gebruikt onder licentie van Shutterstock.com
