IT-werk op afstand stimuleert nieuwe Agile-aanpak

Klik voor meer informatie over auteur Cliff Berg.

Is het werken op afstand hier te blijven? Wij denken van wel, althans voor informatietechnologie (IT). Dat komt omdat IT-ers hebben getoond dat ze in de verte minstens even productief zijn, misschien wel meer.

Bovendien zijn de voordelen van op afstand gaan gewoon te overtuigend: bedrijven hebben nu toegang tot een wereldwijd personeelsbestand om elk talent te vinden dat ze nodig hebben, niet langer beperkt door waar ze zich bevinden. En ze hoeven geen dure kantoren te onderhouden.

Snel internet en steeds betrouwbaardere videoconferenties maken persoonlijke aanwezigheid minder essentieel. En wandgrote displays komen eraan. Waarom zou je naar een ander gebouw of door de stad rennen – of over de hele wereld – om een ​​routinewerkcollega te ontmoeten als je ze levensgroot in je eigen kamer kunt zien? Dit maakt de “agile teamroom” overbodig.

Een wereldwijd team heeft echter een nadeel, zelfs met eersteklas telecommunicatie: tijdzones. Als een team globaal is, dan is het voor sommige teamleden 16.00 uur, voor anderen 4.00 uur, en dus is het niet praktisch om elkaar vaak persoonlijk te ontmoeten. Om dus ten volle te kunnen profiteren van de wereldwijde voordelen, moeten mensen leren werken asynchroon. Gitlab, een bedrijf op afstand, heeft uitgesproken dat we het moeten omarmen asynchrone communicatie.

Agilists zullen onmiddellijk voelen dat asynchroon zijn kwaliteitscommunicatie verhindert. Er is een agile principe dat luidt: “De meest efficiënte en effectieve methode om informatie over te brengen aan en binnen een ontwikkelteam is een persoonlijk gesprek.” Dat is echter niet altijd waar. Het kan gelden voor eenvoudige dingen, zoals “Hé Lauren, wat is het gegevenstype van het klant-ID-veld?” maar het is niet waar voor complexe dingen zoals: “Laten we uitzoeken hoe we willen dat ons nieuwe product werkt.” Daarvoor heeft men een mengen van discussie, schrijven (en lezen), schetsen op een whiteboard, privé denken, meer discussiëren en schetsen, meer privé denken, meer schrijven (en meer lezen), enzovoort – na verloop van tijd.

Samenwerking over een complex onderwerp is geen evenement. Het is geen ontmoeting. Het is een reeks interacties, die in de loop van de tijd in meerdere formaten en modi voorkomen. Daarom benadrukt de Agile 2-beweging alle modi van samenwerking (praten, schrijven, lezen, tekenen en denken), evenals de noodzaak om te focussen – met andere woorden, denk diep – en hebben ook diepe gesprekken in een hele kleine groep en één op één.

Voor de duidelijkheid: real-time face-to-face communicatie – persoonlijk of op afstand – kan zeer nuttig zijn voor brainstormactiviteiten. Een productmanager, technisch hoofd en ontwerper hebben vaak baat bij realtime brainstorming en samenwerking over klanten en productfuncties. In dezelfde kamer zijn is misschien wel ideaal om te brainstormen, maar kan effectief worden vervangen door gezellig samen te werken in een videoconferentieruimte (Zoom, WebEx, etc.) als het trio zich binnen een paar tijdzones van elkaar bevindt. Het delen van wireframes van productmodellen werkt soms zelfs beter als iedereen naar zijn eigen scherm kijkt.

Aan de technische kant van productontwikkeling is brainstormen een vrij klein percentage van het technische werk. De meeste mensen besteden hun tijd “met het hoofd naar beneden” achter hun eigen computer. Als ze toch face-to-face moeten praten, is er videoconferentie. En als je een tablet koppelt met de wanddisplay, kan men zelfs op het scherm tekenen zodat iedereen het kan zien – een virtueel whiteboard. Het advies is dan dat de teamleden binnen een paar tijdzones van elkaar zijn zodat ze kan praat op afstand wanneer dat nodig is.

Op afstand werken is anders. Ian Tien, CEO en mede-oprichter van Mattermost, ook een bedrijf op afstand, heeft dat opgemerkt voor teams op afstand worden schrijfvaardigheid belangrijker. Net zoals Jeff Bezos besefte dat de discussies in zijn organisatie waren afgezwakt en dat de enige manier om ze terug te brengen naar een diep niveau, was door mensen schrijf hun ideeën op, zullen externe werknemers weer moeten wennen aan schrijven: duidelijk en beknopt schrijven, want als het beknopt en duidelijk is, zullen mensen het lezen en alles lezen, in plaats van te denken “ik begrijp het niet” en het opgeven.

Misschien hebben we niet voor niets leren lezen en schrijven! Misschien is het vermogen om effectief te communiceren via alle modi essentieel voor kenniswerk, zelfs als de ene de ene modus verkiest boven de andere.

Teamleiders moeten ook anders leren werken. Vóór COVID-19 was er een grote disfunctie: als iemand aan zijn bureau in een agile teamruimte zat, werd aangenomen dat hij aan het werk was. Maar al te vaak waren ze dat niet gefocust. De afleiding van de teamkamer blokkeerde hun vermogen om “diep te gaan” in hun werk en vooruitgang te boeken. Mensen bleven aan de oppervlakte van hun geest; ze waren niet productief. Ze bleven vaak laat of gingen tot het uiterste, zoals het dragen van een koptelefoon, om de isolatie en focus te krijgen die ze nodig hadden.

Teamleiders moeten niet langer rondkijken, maar moeten proactief contact opnemen met mensen. Ze moeten ook het werk van mensen inspecteren. Door naar hun werk te kijken, zie je wat ze zijn werkelijk doen en hoe goed het bij elkaar hangt. Als je een programmeur bijvoorbeeld vraagt ​​of hij tests voor een functie heeft geschreven, zou hij kunnen zeggen: ‘Ja, dat is klaar’, maar als je naar de testsuite kijkt, zou je kunnen opmerken dat ja, ze hebben twee tests geschreven, maar de tests zijn onvoldoende en onjuist geschreven. Je realiseert je dan misschien dat de persoon een koppeling moet maken met iemand die meer expertise op dat gebied heeft. Mensen weten vaak niet wat hun eigen tekortkomingen zijn.

Agile 2 daagt inderdaad veel typische management- en leiderschapspraktijken uit. Terugkerende vergaderingen worden ontmoedigd als belangrijkste oorzaak van volledige agenda’s. In plaats daarvan moet leiderschap een cultuur creëren van het onderhouden van dashboards voor elke functiedimensie. Men moet ook een cultuur creëren van resultaatgericht dienend leiderschap en diepgaande discussies. In plaats van dat een leider zegt: “Ik heb maar een kwartier, dus wat is de vraag?” een leider probeert het probleem op het basisniveau te begrijpen.

Agile 2 identificeert leiderschap als het allerbelangrijkste, met betrekking tot de functie van een organisatie. Met het juiste leiderschap doet de methodologie er bijna niet toe omdat de juiste praktijken zich in de loop van de tijd zullen ontwikkelen, maar met slecht leiderschap zal geen enkele methodologie succesvol zijn. Het identificeert een reeks leiderschapsstijlen en -modi die bijzonder effectief zijn voor een organisatie om wendbaar te zijn.

Leiderschapsstijlen kunnen niet gemakkelijk worden gewijzigd. Leidinggevenden moeten niet alleen de vormen van leiderschap identificeren die ze binnen hun organisatie willen overheersen, ze moeten ook zelf pleiten voor die vormen van leiderschap en deze demonstreren. En ze moeten strategieën bedenken om individuen te identificeren die de geprefereerde leiderschapsstijlen vertonen.

Leiderschap is een complex onderwerp, en één maat past niet iedereen. De kwestie verdient nuance en bedachtzaamheid in plaats van een eenduidig ​​recept.

Interessant genoeg is gebleken dat, hoewel persoonlijke teams de neiging hebben om zelf degenen te selecteren die ‘eruitzien als een leider’ in plaats van degenen die daadwerkelijk effectief zijn, teams op afstand de neiging hebben om selecteer natuurlijk leiders wie zijn doeners en organisatoren: zij die daadwerkelijk een leidende rol verdienen. Werken op afstand stelt ook degenen die zachtaardig en attent zijn in staat – met andere woorden, introverte mensen, en studies hebben aangetoond dat introverte mensen dat vaak zijn uitstekende teamleiders.

Het komt erop neer dat teams op afstand een onverbiddelijke trend zijn voor veel soorten werk, met name IT-gerelateerd werk. Voor dat soort werk zorgde COVID-19 niet voor een afwijking in ons werk, maar eerder voor versnelde trends die onvermijdelijk waren. Het is essentieel dat mensen zich aanpassen aan het nieuwe paradigma en leren hoe ze het effectief kunnen benaderen.