Zeven tools voor effectief CDO-leiderschap

De functie van Chief Data Officer (CDO) is relatief nieuw binnen de federale overheid, en opkomende regelgeving biedt leiderschapskansen voor de CDO. Een nieuwe wet, de Foundations for Evidence-Based Policymaking Act, is op 14 januari 2019 van kracht geworden en heeft een reeks normen en praktijken vastgesteld voor de federale overheid van de Verenigde Staten om haar gegevensverwerking te moderniseren.

Titel II van deze wet wordt Open, Openbaar, Elektronisch en Noodzakelijk genoemd (OPEN) Wet op overheidsgegevens, die voortkwam uit het Open Data Policy van 2013. De OPEN Government Data Act vereist dat federale agentschappen een uitgebreide inventaris publiceren van alle gegevensactiva, die beschikbaar zijn als machinaal leesbare gegevens in een open formaat, onder open licenties, en dat ze een niet-politiek benoemde senior executive (nu de CDO) verantwoordelijk voor het actief beheren van data als asset. “Niet alleen om erover te praten, niet alleen om waarde voor de onderneming te benutten, maar om het als een asset te behandelen”, aldus Corlan Budd, Manager Data, and Analytics en Technology Strategy bij Ernst. Hij besprak dit tijdens zijn presentatie getiteld De Chief Data Officer als een effectieve leider op de DATAVERSITY® DGVision-conferentie. Hij deelde zeven tools die de CDO kunnen helpen om een ​​effectievere leider te worden, zowel bij een overheidsinstantie als in de privésector.

hoofdverantwoordelijkheden

Budd identificeerde vier belangrijke verantwoordelijkheden van de CDO:

• Gegevens beheren als een asset
• Transformeren hoe het bureau omgaat met gegevens
• Waarde genereren
• Naleving van de regelgeving

Voorheen behandelden overheidsinstanties gegevens als een bijproduct van het systeem zonder zich veel zorgen te maken over de praktijken rond de gegevens. Nu dat de CDO is verantwoordelijk voor het veranderen van de cultuur en het transformeren van de manier waarop het bureau omgaat met gegevens, valt de naleving van de Evidence-Based Policymaking Act, evenals een aantal andere gegevensbeschermingswetten, waaronder HIPAA, binnen de bevoegdheid van de CDO. De CDO is ook verantwoordelijk voor het genereren van waarde, dat in de overheidsruimte anders wordt gemeten dan in de private sector, zei hij. In plaats van de gegevens te waarderen en er geld mee te verdienen, “moeten we de missie steunen en de openbare dienstverlening verbeteren”, zei hij.

Cultuur en de CDO-uitdaging

Budd citeerde Peter Drucker: “Cultuur eet strategie voor het ontbijt.” Het opbouwen van een effectieve strategie is tijdverspilling als de cultuur het succes ervan blokkeert. De sleutel om ervoor te zorgen dat strategie wordt omarmd in plaats van ‘als ontbijt te worden gegeten’, zei Budd, is leiderschap, maar toch: “De cultuur en de organisatiedynamiek zijn niet noodzakelijkerwijs geschikt voor succes.” Culturele factoren zijn afhankelijk van de context en de organisatiestructuur waar de CDO woont, of dat nu in financiën is, of risico, of een ander deel van de organisatie. Ondersteuning van de CIO en de machtsdynamiek boven de CDO hebben effect op de autonomie. Cultuurkwesties onder de CDO komen vaak voort uit de buy-in van het personeel en de ondersteuning van belanghebbenden.

Financiering en bewijs van waarde

De CDO moet het waarde van de gegevens en de waarde van het verbeteren van de relatie van de organisatie met gegevens, terwijl de verwachtingen over hoe en wanneer dit zal gebeuren managen. Contracten die op projecten zijn gebaseerd of met meer geavanceerde capaciteiten hebben de neiging om gemakkelijker financiering te krijgen dan op programma’s gebaseerde voorstellen die de klantwaarde kunnen verhogen en een betere service kunnen bieden in het hele bedrijf. Bij sommige bedrijfseenheden, zei hij, is in wezen de enige waarde die ze krijgen het vermogen om hun programma uit te voeren.

Innovatie en transformatie bieden topwaarde wanneer leidinggevenden op C-niveau gegevensgestuurde beslissingen kunnen nemen, prestaties kunnen optimaliseren en kosten kunnen verlagen. Wat dat vaak in de weg staat, is cultuur. De sleutel is om te veranderen van een programma- of bedrijfseenheidfocus naar een bedrijfsbrede aanpak. “Breng mensen naar een kamer en breng ze aan het praten”, door een omgeving te creëren die gesprekken tussen dataliefhebbers mogelijk maakt, waar ze dataproblemen kunnen bespreken en initiatieven voor het delen van data kunnen gebruiken. Dit kan veel waarde bieden en mogelijkheden openen voor positieve culturele verandering, zei hij.

Cultuur beoordelen: Hofstede’s 6 dimensies van cultuur

Budd stelt voor om drie elementen van sociaal psycholoog Geert Hofstede te gebruiken Zes dimensies van cultuur als leidraad om de organisatiecultuur kwalitatief te beoordelen: individualisme vs. collectivisme, onzekerheidsvermijding en langetermijn- vs. kortetermijngerichtheid.

• Individualisme versus collectivisme: Een individualistische cultuur waardeert individuele prestaties en erkenning boven het spelen van een rol als onderdeel van een groter team of een grotere groep. Loyaliteits in een individualistische cultuur zijn gericht op het individu. Collectivistische cultuurloyaliteiten zijn gericht op groepen of afdelingen. Bij het bouwen van een teamomgeving moet iedereen begrijpen dat ze in sommige omstandigheden zullen worden erkend voor individuele prestaties, maar met betrekking tot gegevens heeft elke persoon een rol als onderdeel van een team. “Dat helpt niet alleen het algehele succes van de chief data officer, maar ook hoe effectief we onze gegevens kunnen gebruiken en hoeveel waarde we uit onze gegevens kunnen halen voor de hele organisatie, niet alleen op dat gebied.”

• Oriëntatie op korte termijn versus lange termijn: Budd was verrast hoe wijdverbreid kortetermijnoriëntatie in zijn hele organisatie was, met een bijna volledig gebrek aan interesse in enige langetermijnoriëntatie voor strategie. De waarde van een strategie gebeurt in de loop van de tijd, dus hij stelt voor om wat laaghangend fruit te vinden zonder de langetermijndoelen op te offeren. Toen ik me concentreerde op het verplaatsen van de naald van kortetermijnoriëntatie naar langetermijnoriëntatie: “De enige manier waarop ik dat kon doen, was om een ​​deel van de behoefte op korte termijn te bevredigen, althans voorlopig”, waardoor hij genoeg momentum om zich te concentreren op enkele van de strategiekwesties op de langere termijn.

• Lage versus hoge onzekerheidstolerantie: Het vermijden van onzekerheid kan een struikelblok of een verstandige keuze zijn, afhankelijk van de situatie. Bezorgdheid over investeringen in nieuwe technologie is een goed idee als de tool niet bewezen is. Belanghebbenden kunnen moeite hebben om in te kopen als er grote onzekerheid bestaat over de visie of de kans op succes, vooral als ze eerder een Chief Data Officer die iets soortgelijks probeerden en de eerste keer niet lukte. Met vermijding van onzekerheid beschouwde hij zijn inspanningen als een succes als er halverwege een stap richting risico zou komen.

“Als je een situatie tegenkomt waarin je je in het ene uiterste van het continuüm bevindt, zoek dan uit hoe je die naald op cultureel gebied terug kunt brengen naar een acceptabel gebied om je strategie te laten slagen, ”zei hij.

Effectief leiderschap: aanpassen en verbinden

Budd vond er twee leiderschapsprincipes uit John Maxwell’s 21 Onweerlegbare leiderschapswetten bijzonder nuttig voor het ontwikkelen van vaardigheden die nodig zijn om zich aan te passen aan de bestaande omgeving en contact te maken met de mensen erin.

• De wet van het deksel: Leiderschap bepaalt de mate van effectiviteit van een persoon. Het doorvoeren van vereiste veranderingen zonder buy-in heeft een negatief effect op de cultuur, zei hij. “Er zijn veel dingen die je gewoon niet kunt doen, tenzij je consensus hebt.” Begrijp het belang van het ontwikkelen van meerdere leiderschapsstijlen op basis van de bestaande cultuur, zoals het gebruik van een transformatieve leiderschapsstijl in sommige omstandigheden en democratisch leiderschap in andere omstandigheden. “Als u consensus moet bereiken, moet u misschien uw leiderschapsstijl omschakelen naar een stijl die een beetje democratischer is,”

• De wet van verbinding: Leiders raken een hart voordat ze om een ​​hand vragen. Een leider moet een persoonlijke band ontwikkelen voordat hij met succes de cultuur of het leiden van individuen in de organisatie kan beïnvloeden, zei Budd. “Volgers volgen niet noodzakelijk een bepaald ding, maar ze zullen uw visie volgen, en als ze aansluiten bij uw visie, zullen ze u volgen.”

Effectief leiderschap: invloed en motivatie

Nog drie wetten van Maxwell, evenals die van Jim Collins Het vliegwiel draaien begeleiding bieden bij het leren beïnvloeden en motiveren van anderen:

• De wet van explosieve groei: Leid volgers om groei toe te voegen. Leid leiders om zich te vermenigvuldigen. De CDO is in staat om in wezen het hele bureau te leiden, omdat iedereen een consument van data is, zei hij. Identificeer een groep dataconsumenten en geef ze empowerment – stel ze in staat tot het punt waarop ze leiders kunnen worden. “Nu je leiders bent, is je impact op cultuurverandering aanzienlijk toegenomen.”
• De wet van invloed: De ware maatstaf van leiderschap is uw invloed – niets meer, niets minder. Leiderschapsvaardigheden bouwen op elkaar voort en dragen bij aan de invloed van een leider. “Als we effectief willen zijn, en het meten van onze effectiviteit is onze invloed, dan is dat wat we nodig hebben om ervoor te zorgen dat we aanscherpen.”
• De wet van de Big Mo: Momentum is de beste vriend van de leider. Het zijn de kleine dingen die tot de grote dingen leiden
• Het vliegwielconcept: Breng vroeg in het proces een momentum tot stand door enkele overwinningen te behalen en kortetermijnwaarde te bieden. Dit is vergelijkbaar met fietsen of het draaien van een vliegwiel. “De eerste paar passen zijn altijd heel erg moeilijk, maar als je eenmaal dat momentum krijgt als je op de motor rijdt, doet de machine veel werk voor je.”

Effectief leiderschap: duurzaamheid

Volgens Jim Collins ‘ Goed naar geweldigHet effectief leiden van een organisatie tot grootsheid houdt in dat een bepaald niveau van prestatie en groei in de loop van de tijd behouden blijft. “De blijvende waarde van een leider wordt afgemeten aan hoe de dingen verder gaan nadat ze zijn verdwenen”, zei Budd, maar vaak als een leider vertrekt, vallen hun initiatieven buiten de boot. Een effectieve leider gebruikt Maxwell’s Wet van explosieve groeiom aan duurzaamheid te bouwen. “‘Er is een leider nodig om een ​​leider groot te brengen’, dus de essentiële strategie voor duurzaamheid is om leiders te ontwikkelen die uw data-initiatieven in de toekomst zullen ondersteunen.”

Effectief leiderschap: de eerste dingen eerst

Om de waardeverwachtingen op korte termijn te managen, beveelt Budd Steven Covey’s concept van ‘first things first’ aan. Door effectief prioriteiten te stellen, kan een leider zich concentreren op waarden, vooruit plannen en kansen hebben voor netwerken, het opbouwen van relaties en het beïnvloeden van de cultuur.

Budd gebruikt de Eisenhower-beslissingsmatrix als hulpmiddel om effectief te bepalen welke taken belangrijk maar niet urgent zijn, en hoe je van reactief naar proactief kunt gaan, “in plaats van te proberen de dag door te komen door branden te blussen.”

Als er nieuwe activiteiten aan zijn bord worden toegevoegd, gebruikt Budd de kaart om zich af te vragen waar ze in de matrix passen en of ze passen bij zijn prioriteiten en strategie. Dit proces, zei hij, “biedt een behoorlijk goede onmiddellijke waarde.” Het socialiseren van de Eisenhower-matrix kan buy-in en eigenaarschap creëren onder teamleden. Wanneer alle leden nadenken over waar tijd moet worden besteed en samenwerken om ervoor te zorgen dat kwadrant één (belangrijk / urgent) en kwadrant twee (belangrijk / niet urgent) in evenwicht zijn, worden prioriteiten gedeeld en wordt de waarde duidelijk. “De sleutel is ook om ervoor te zorgen dat wanneer je dat doet, je de waarde bijhoudt en meet, en je wint wanneer je er een krijgt.”

Ken uw leiderschapsniveau

John Maxwell’s 5 niveaus van leiderschapdefinieert een cumulatieve reeks kwaliteiten voor groei als leider, en Budd stelt voor om zich te concentreren op het ontwikkelen van leiders op niveau drie en vier. De leider van niveau drie heeft toestemming van volgers en de autoriteit om een ​​krachtig team te leiden. Naarmate ze naar niveau vier of niveau vijf gaan, kunnen ze hun groei vermenigvuldigen, een duurzaam dataprogramma opbouwen en waarde toevoegen aan de organisatie die langer meegaat dan hun ambtstermijn. Identificeer een of twee leiders voor elk programma, schakel ze in, bouw ze op en laat ze leiden, zei hij. “Ik hoef mijn strategie of mijn implementatie niet aan iedereen te verkopen, ik heb een groep leiders die daarbij kunnen helpen.” Op niveau vijf wordt een leider in staat leiders te ontwikkelen die op hun beurt leiders kunnen ontwikkelen. “En nu heb je je vermogen om te groeien in wezen vermenigvuldigd.”

Wilt u meer weten over de aankomende evenementen van DATAVERSITY? Bekijk onze huidige line-up van online en persoonlijke conferenties hier.

Hier is de video van de DGVision-presentatie:

Afbeelding gebruikt onder licentie van Shutterstock.com